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1.連接力?供應(yīng)鏈韌性的關(guān)鍵
所謂供應(yīng)鏈，并不是一條直線延展的鏈條，而是一張網(wǎng)。無數(shù)企業(yè)，構(gòu)成不同的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，通過商務(wù)訂單進行利益交換，相互成就。每個企業(yè)，都跟周邊企業(yè)有著強弱不同的依賴關(guān)系。那些擁有顯赫品牌和知名度的公司，成為供應(yīng)鏈上超級密集的關(guān)系節(jié)點，是供應(yīng)鏈的關(guān)鍵樞紐。但在它
1.連接力?供應(yīng)鏈韌性的關(guān)鍵 所謂供應(yīng)鏈，并不是一條直線延展的鏈條，而是一張網(wǎng)。無數(shù)企業(yè)，構(gòu)成不同的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，通過商務(wù)訂單進行利益交換，相互成就。每個企業(yè)，都跟周邊企業(yè)有著強弱不同的依賴關(guān)系。那些擁有顯赫品牌和知名度的公司，成為供應(yīng)鏈上超級密集的關(guān)系節(jié)點，是供應(yīng)鏈的關(guān)鍵樞紐。但在它的遠端，也有很多不被人們熟知的企業(yè)，跟這樣的關(guān)鍵樞紐有著間接的聯(lián)系。 連接力，是保障供應(yīng)鏈健康的第一要素，也是構(gòu)成供應(yīng)鏈韌性的關(guān)鍵。 中國是“超級節(jié)點” 像蘋果這樣的企業(yè)，其核心供應(yīng)商在全球有大約200家，分布在近400個不同的工廠基地，占據(jù)了蘋果98%的采購成本。而這200家企業(yè)，又都以近乎同樣的網(wǎng)狀輻射方式，向外擴展著自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。這樣的俄羅斯套娃一樣的供應(yīng)鏈嵌套，會層層延展下去。 例如，蘋果使用的SIM卡插針是手機上一個簡單的零部件，一只針的長度約1.2厘米，在蘋果手機的價值占比只有0.4%。但是，這并不妨礙它通向了四通八達的制造網(wǎng)絡(luò)。這種卡針的抗壓性能極好，它卓越的力學性能表現(xiàn)，來自獨特的材料。早在2010年，蘋果找到了一家液態(tài)金屬公司，并且取得了液態(tài)金屬合金材料在消費電子產(chǎn)品的獨家使用授權(quán)。換言之，蘋果的卡針，在供應(yīng)鏈的遠端，為自己鎖定了獨特的配方。 僅以GDP數(shù)值，并不能完整體現(xiàn)出制造業(yè)的能力。1噸石油的價值跟100種針頭線腦類商品的總價值，看上去似乎差不多，但后者產(chǎn)生的復雜分工關(guān)系，卻遠遠勝于前者所產(chǎn)生的連接。而且，要構(gòu)建一種復雜的關(guān)系并不容易，有時候需要將金屬、塑料、涂料等不同行業(yè)的企業(yè)聚集在一起，形成穩(wěn)定的商業(yè)關(guān)系。此外，還需要有很長時間的磨合。例如，一家企業(yè)決定投資一個工廠，經(jīng)過規(guī)劃、建設(shè)、試產(chǎn)和人員準備，往往很長一段時間才能漸入佳境。而不同的工廠建設(shè)之間還有時間差，這意味著供應(yīng)鏈要建立有效的連接，需要好幾年的時間，才能運轉(zhuǎn)良好。 中國是全球貨物貿(mào)易第一大國，無論是在需求端還是在供給端，都已經(jīng)成為全球生產(chǎn)和消費市場中最不可或缺的一部分。龐大的國際貿(mào)易周轉(zhuǎn)體系，使得制造業(yè)供應(yīng)鏈呈現(xiàn)輻射形的網(wǎng)狀分布。中國供應(yīng)鏈也形成了獨具特色的深網(wǎng)結(jié)構(gòu)，各個產(chǎn)業(yè)鏈在其中交織融合、相互借力，并且與跨國企業(yè)之間形成了N對N的連接關(guān)系。無比復雜的產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，呈現(xiàn)出一種類似生命體的有機結(jié)構(gòu)。當前，中國已經(jīng)超越了“超級工廠”，成為全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的“超級節(jié)點”。 不只是訂單關(guān)系 超級節(jié)點之中，有兩類企業(yè)發(fā)揮了重要的組織作用。一種是鏈主企業(yè)，這類企業(yè)一般具備強大的集成能力，對供應(yīng)鏈有著很強的話語權(quán)，例如京東方和富士康。這其中，還可以再細分一類，那就是更加面向用戶端（無論是消費用戶還是企業(yè)用戶）的企業(yè)，可以稱之為鏈首，它所提供的產(chǎn)品，可以直接被使用。 鏈首作為鏈主企業(yè)的一種，除了擁有強大集成能力外，同時還需要擁有很強的用戶連接能力。例如波音和空客不僅具備集成制造能力，更具備了精確識別用戶需求的能力。這就解釋了為什么擁有強大供應(yīng)鏈能力的日本三菱重工，無法帶領(lǐng)日本企業(yè)制造出支線飛機MRJ。并非是技術(shù)上無法制造出來，而是在用戶端的需求識別，無法很好地掌握。 鏈主企業(yè)處于整個產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它起到了將萬千條線索最終交織在一起的樞紐作用。這種集成制造能力控制著整條供應(yīng)鏈前進的節(jié)奏、成千上萬個組織協(xié)同作業(yè)的同步性、產(chǎn)品走出工廠進入配送中心的時間等。所有零部件的質(zhì)量缺陷總和，將在這里得到遏制。這里有制造工程、有管理法則、有人力組織，從而能夠帶動一場宏大的交響樂在這里齊鳴。 鏈主對于本土制造的提升，起著關(guān)鍵性作用。例如聯(lián)想在合肥的筆記本工廠聯(lián)寶科技，在依賴于周邊精密機構(gòu)件供應(yīng)商的同時，也用自己的質(zhì)量理念、設(shè)備要求等深刻地影響著供應(yīng)商。一家生產(chǎn)筆記本電腦殼的制造商，借助于聯(lián)想工程師對腔內(nèi)注塑的認識，學會了將螺絲釘直接注入到電腦轉(zhuǎn)軸。而在以前，都是先注塑后打進釘子，可能的裂縫會大大影響電腦轉(zhuǎn)軸的轉(zhuǎn)動壽命。聯(lián)想對于質(zhì)量的要求，也大大提升了供應(yīng)商的品質(zhì)。 這意味著，供應(yīng)鏈從來不是簡單的采購關(guān)系，而是復雜的知識交換。當人們在計算價值鏈條上各個企業(yè)的利潤對比時，知識價值流動所形成的供應(yīng)鏈能力，容易被忽視。 值得關(guān)注的是，在一個龐大的供應(yīng)鏈生態(tài)中，必然也會有大量利潤微薄的中小企業(yè)。這些企業(yè)在生態(tài)中相對脆弱，抵御風險能力也較差。但它們絕非不重要，恰恰相反，這些中小企業(yè)的健康性是供應(yīng)鏈連接力是否健壯的重要指標。比如，上海一家工廠，由于包裝紙箱備貨不及，就會導致惠普的電腦無法發(fā)貨�；蛘咴诿绹患移囄才频男」疽驗榄h(huán)保整頓了幾天，已經(jīng)裝配好的福特汽車也只能趴在工廠里無法交付。 如果從更大的場景看，這些看上去在供應(yīng)鏈上并不具備太高價值的部分，有可能會成為影響初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵阻礙。在硅谷，雖然有強大的IT創(chuàng)新活力，但這里產(chǎn)生的智能硬件高度依賴中國的電機、主板、風扇等不起眼的小產(chǎn)品。創(chuàng)新產(chǎn)品往往需要快速迭代，才能在試錯中走向量產(chǎn)。如果附近沒有可用的供應(yīng)鏈資源，這種迭代就無法實現(xiàn)。美國很多先進的研發(fā)成果無法向現(xiàn)實的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，重要的原因之一就是缺乏轉(zhuǎn)化所需的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，尤其是沒有全面的供應(yīng)鏈支撐。 超級連接會產(chǎn)出化學反應(yīng) 中國作為制造大國，幾乎具備了各種配套制造的資源。不同供應(yīng)鏈之間相互交織，重新鑲嵌，編織成供應(yīng)鏈的超級連接力。這會形成一種化學反應(yīng)，突破了原有的供應(yīng)鏈單線發(fā)展的技術(shù)線索。 例如，夏普公司不僅發(fā)明了全球第一臺液晶電視，也曾經(jīng)是光伏市場上全球排名第一的企業(yè)。液晶顯示器與光伏產(chǎn)品的生產(chǎn)線有相似之處，夏普在光伏市場的成功并不是偶然的，背后的支撐來自于供應(yīng)鏈的連通性與連接力。無獨有偶，2009年TCL公司旗下的華星光電公司成立，專注于液晶面板制造。TCL與華星光電二者合力，帶動了供應(yīng)鏈裝備的發(fā)展。光伏產(chǎn)業(yè)與液晶電視產(chǎn)業(yè)，幾乎差不多時間在中國落根并茁壯成長，因為它們在底層的硅基玻璃板、刻蝕等方面有著非常相近的制造技術(shù)。到了2020年，TCL斥資百億收購中環(huán)集團，進軍光伏行業(yè)。TCL華星光電顯示行業(yè)的供應(yīng)商和中環(huán)半導體的供應(yīng)商，有相當大比例的重合。在制造工藝技術(shù)和管理邏輯上，雙方亦有關(guān)聯(lián)性和相似之處。這意味著，在不同的產(chǎn)業(yè)鏈上，有些技術(shù)可以橫向起到連接加固的作用。 相比于改變既有元素特性的化學反應(yīng)，人們更容易理解物理效應(yīng)的疊加。但很多魔法，就是發(fā)生在人們沒有注意到的地方。當全球最廣闊的供應(yīng)鏈，在中國大地上一條一條鋪開的時候，它似乎產(chǎn)生了某種生命體的特征，開始橫向自動連接，有條不紊地延長、連接、修復，甚至再造，形成蔓藤式增長。各個企業(yè)之間，訂單只是表面現(xiàn)象，彼此的默契配合、知識交換以及相互信任，都是供應(yīng)鏈韌性的重要組成部分。 連接往往“等級森嚴” 供應(yīng)鏈連接的形成，具有長期的歷史慣性。越是復雜的制造，供應(yīng)鏈分級連接的排他性就會越明顯，新玩家往往只能從最入門級開始參與分工。例如航空發(fā)動機的制造，是人類挑戰(zhàn)制造的巔峰。它的供應(yīng)鏈很長，涉及機械加工、材料制備、電子元器件等各種學科交叉，每個位置都是對人類極限制造的考驗。在世界市場，民用航空發(fā)動機供應(yīng)鏈可以分為四級，最上面層級主要是三家發(fā)動機整機制造商：美國GE、美國普惠、英國羅羅。這些企業(yè)還不是面向最終使用者的鏈首企業(yè)，但依然作為鏈主可以獨立領(lǐng)導供應(yīng)鏈，并在事實上分配著供應(yīng)鏈的參與權(quán)。例如它們可以決定將發(fā)動機相對低技術(shù)的冷端部分，交給不同的供應(yīng)商去負責。而先進技術(shù)的熱端部分，則牢牢掌握在自己手里。 一級供應(yīng)商則是由德國MTU、意大利AVIO和日本IHI石川島播磨等企業(yè)組成，它們主要負責生產(chǎn)子系統(tǒng)和大部件等。整機與一級供應(yīng)商的伙伴關(guān)系具有強連接力，二者也決不是簡單的甲方乙方，而是真正的利益共同體。從最初的產(chǎn)品研發(fā)開始，大家就共同承擔風險，已經(jīng)成為行業(yè)慣例。二級供應(yīng)商是零部件企業(yè)，可以細分到類似于提供風扇殼安裝環(huán)和風扇墊片的英國吉凱恩公司等。而三級供應(yīng)商則是原材料供應(yīng)商，包括美國鋁業(yè)、英國的高溫合金提供商Doncaster公司等。 層層滲透，全球分包，一個秩序森嚴的供應(yīng)鏈體系，構(gòu)成了強有力的連接，而且具有非常強的封閉性，這就是民用航空發(fā)動機的老樹根產(chǎn)業(yè)體系。這套供應(yīng)鏈老樹根體系的規(guī)則設(shè)計是非常完善和有所制衡的，核心技術(shù)很難外泄。在這種相互嵌套的分工體系下，追趕者要學會尋找自己的優(yōu)勢能力，從某一兩個小點擠進去，成為全球資源網(wǎng)絡(luò)的一環(huán)。 當供應(yīng)鏈失去競爭力的時候，并不一定是從掌握核心技術(shù)的企業(yè)開始，很多時候往往是從失去連接力開始的。工業(yè)空心化，可以看成是供應(yīng)鏈的連接性受到腐蝕的結(jié)果。加強供應(yīng)鏈連接力，是當下打造供應(yīng)鏈韌性的關(guān)鍵舉措。 2.“合成營”護航企業(yè)走出去 在印尼這個全球第四大人口國，日本車系占據(jù)了95%的市場。無論是德國車，還是美國車，都曾經(jīng)試圖跟日本車掰手腕，最后都鎩羽而歸。 日本何以能長年獨霸印尼汽車市場？因為日本在全球布局產(chǎn)業(yè)，從來不是生產(chǎn)基地的轉(zhuǎn)移，而是一個綜合性的工業(yè)體轉(zhuǎn)移，采用了類似于合成營的方式。 所謂合成營，是一個軍事術(shù)語，意思是將原來高級編制才會有的兵種，如炮兵、防空兵等下沉到營級作戰(zhàn)單位。各部分各司其職、相互配合，讓原本只承擔某方面作戰(zhàn)能力的營級作戰(zhàn)單位，擁有了全面且獨立的作戰(zhàn)能力。 與之同理，日本在布局國外市場時，供應(yīng)鏈會跟金融、物流、法規(guī)等一起打包進入。就像是提供了一個國家級的旅行箱，裝滿了所有所需要的工具，而日本企業(yè)家只需要開包即用。 例如日本企業(yè)伊藤忠商事株式會社，是位列世界500強的綜合性貿(mào)易公司。業(yè)務(wù)機構(gòu)分布全球60多個國家和地區(qū)，業(yè)務(wù)內(nèi)容涵蓋機械、信息、金屬、石油等。這些機構(gòu)深扎當?shù)�，對當�(shù)匚幕凸I(yè)分布等情況有著很深的理解。而他們所了解到的信息，對于其他來此做生意的日本企業(yè)會有很大幫助。 日本財閥或者商貿(mào)集團，在全球化征途中，采用了商貿(mào)、情報、產(chǎn)業(yè)和投資相結(jié)合的信產(chǎn)投復合體。由于汽車在印尼屬于高檔消費品，非常依靠金融貸款。當中國企業(yè)汽車進入印尼的時候，這些日本銀行會把貸款的門檻設(shè)得很高。購買日本車首付只要5%，而買中國車則要20%。同樣，印尼有一萬多個島嶼，物流非常分散，日本商貿(mào)社的物流集團也為日本各個汽車和零部件廠家，提供了更加便利的運輸服務(wù)。 中國制造此前的出海，多是企業(yè)單打獨斗，每個企業(yè)不得不備齊所有的“干糧”，同時也容易在進入新地盤時由于不熟悉本土文化而入坑。目前很多中國企業(yè)的全球化做得很好，比如重慶宗申70%的摩托車業(yè)務(wù)來自國際，海信將近50%的收入在海外。當下全球化進入全新局面，中國制造也必將大量“再出�！薄４笃髽I(yè)將會有新的挑戰(zhàn)，而中小企業(yè)則更需要呵護。采用供應(yīng)鏈合成營的方式，建立公共支撐平臺，可以很好地保護中國企業(yè)在國際市場中的競爭力。 3.解碼供應(yīng)鏈控制 努力保持自身在供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢，是先行者的訴求。他們會運用多種手段來阻止或延緩追趕者的步伐。先行者往往會通過價值選擇，來控制節(jié)點，進而控制整個供應(yīng)鏈。 整條供應(yīng)鏈上的價值分布，并不是一個規(guī)則的分布。有的是龍頭企業(yè)，如手機供應(yīng)鏈上的蘋果公司；有的是零部件供應(yīng)商，如芯片制造商英特爾；有的是設(shè)備企業(yè)，如提供光刻機的荷蘭ASML。一條供應(yīng)鏈上各個企業(yè)的價值并非是按照體量進行分布。通過管控供應(yīng)鏈，把握價值節(jié)點，不僅決定分工方的利潤，更是發(fā)生供應(yīng)鏈控制的支點。 三種被動 供應(yīng)鏈控制是一種從供應(yīng)鏈上攫取豐厚利潤的方式，也是一種限制競爭對手發(fā)展的方式。供應(yīng)鏈的被動主要分為三個原因：第一種是造不出來，第二種是造得不好，第三種是造得孤單。 造不出來，技術(shù)無法吃透。美國正在以斷絕先進設(shè)備的供給、斷開工業(yè)設(shè)計軟件供給的方式，試圖壟斷控制先進芯片制造。全球Top5的半導體設(shè)備制造商，分布在美國、荷蘭和日本手中。如全球第一、第四和第五的美國應(yīng)材、泛林和科磊。與此同時，美國通過施壓荷蘭和日本政府，使得排名第二和第三的荷蘭ASML和東京電子，也都不能向中國公司提供先進設(shè)備。 造得不好，可靠性不足。例如，中國一些企業(yè)生產(chǎn)的機床存在精度與可靠性的短板，這種短板并非是由于零部件或者加工設(shè)備受限制所造成，而是企業(yè)對于精度的認識不足所造成的。機床的精度往往取決于靜態(tài)性能、動態(tài)性能和熱性能，但一些中國企業(yè)對于后兩者的研究很少。德國的機床部件采用了薄壁，但為什么要薄壁，薄壁要多薄才算薄，知其然還需知其所以然。由于厚度會直接影響機床的振動性能，自然就會影響機床的精度以及可靠性。 可靠性不足導致產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性不足。這種問題如果交給一家家機床廠去解決，會非常困難。 提升質(zhì)量和可靠性，投入產(chǎn)出比如果過大，也會讓企業(yè)望而生畏。比如，中國測量海洋環(huán)境的一種溫鹽深傳感器高度依賴國外產(chǎn)品。中國并非造不出來，而在于經(jīng)濟回報不足。一是市場很小，每年只有3億元人民幣的市場規(guī)模，幾乎無利可圖。二是如何保證在海洋惡劣的環(huán)境下依然能夠穩(wěn)定地工作。設(shè)備要在海底耐腐蝕、耐壓、對抗溫度漂移，這些都需要很大的工程量來進行試驗。不同地區(qū)的海洋環(huán)境又有所差別，有時還需重復試驗。凡此種種，意味著針對產(chǎn)品性能的優(yōu)化，需要較大的投入。 造得孤單。一些產(chǎn)品可以看成“供應(yīng)鏈內(nèi)核”產(chǎn)品，例如操作系統(tǒng)以及工業(yè)自動化控制器，圍繞這類產(chǎn)品，會有大量的第三方進行開發(fā)，從而形成一種生態(tài)。芯片設(shè)計軟件EDA，除了自身的技術(shù)難點之外，還有圍繞在它外圍的眾多產(chǎn)品。有大量第三方的公司圍繞“內(nèi)核”產(chǎn)品開發(fā)出各種應(yīng)用程序，這些程序鏈接了大量用戶。對用戶而言，如果更換工業(yè)軟件，就意味大量應(yīng)用程序可能失去用武之地，因此用戶不愿切換到全新的軟件系統(tǒng)上。在多媒體電腦剛剛興起的時代，英特爾冒險投巨資開發(fā)了專門面向多種外部接口的總線主板技術(shù)，可以接各種音頻、視頻、圖形等。這一舉擊破了IBM的常規(guī)總線接口，從而團結(jié)了最大多數(shù)的各家外圍設(shè)備廠商，這也讓它徹底鎖定了在電腦芯片領(lǐng)域的霸主地位。 突破造不出來、造得不可靠、造得孤單，才能掌握供應(yīng)鏈主動權(quán)。 多種控制方式 實現(xiàn)供應(yīng)鏈控制的手段多種多樣。 ——嵌套。有些技術(shù)，會通過供應(yīng)商聯(lián)手形成一種嵌套機制，以屏蔽追趕者。例如，汽車行業(yè)使用一種熱成型鋼板，鋼板材被加熱到上千攝氏度的高溫，然后在成型過程中冷卻硬化。這種鋼板自從20世紀80年代被歐洲安賽樂（現(xiàn)在已經(jīng)被米塔爾收購）和蒂森克虜伯推出之后，將配方做成專利。隨著汽車輕量化發(fā)展，這是目前普遍采用的技術(shù)，汽車制造企業(yè)不得不為此繳納大筆專利費。與此同時，這種鋼板進入汽車制造廠之后，還需要有一套加工成型與焊接設(shè)備來加以處理。目前這種設(shè)備主要由德國舒勒集團和SMS（西馬克）集團研發(fā)生產(chǎn)，一臺設(shè)備數(shù)千萬元。 材料和裝備行業(yè)的企業(yè)，二者形成交叉授權(quán)，相互綁定，形成專利十字結(jié)。于是，無論是上游的鋼鐵企業(yè)，還是汽車零部件制造商，都要為這個精密設(shè)計的“材料-裝備”專利十字結(jié)各自交費。打開這個昂貴的十字結(jié)，需要材料和設(shè)備廠商共同聯(lián)手協(xié)同突破。 ——標準。這往往被認為是限制追趕者的一種重要手段。所謂“一流企業(yè)做標準”，就由此而來。對于量大面廣的產(chǎn)品，非常適合采用標準化的武器來獲取收益。例如高通的4G手機專利費，就收割了廣泛的利潤。到了5G時代，使用高通移動網(wǎng)絡(luò)核心專利的5G手機專利費仍較高，依然按照整機價格比例來收取，單模5G手機專利費為批發(fā)價的2.275%，多模5G手機專利費為批發(fā)價的3.25%。在自動化控制器領(lǐng)域，德國倍福制定了一種現(xiàn)場設(shè)備的通訊協(xié)議標準，由于這種標準被廣泛采用，各個設(shè)備廠家都會遵守這種協(xié)議。但是，只要采用這種標準的協(xié)議，就必須向倍福公司購買芯片，支付授權(quán)費用。 ——非標準化。很多時候非標準化也是一種控制手段，特別在利基的狹小市場，領(lǐng)先的企業(yè)往往會采用。例如通用減速機一般都是花鍵連接，按照固定標準進行。但德國SEW集團和美國羅克韋爾道奇公司的減速機中的傳動軸，專門采用一種異形三角軸。減速箱的盤管、潤滑系統(tǒng)都是非標的。而且，所有接口尺寸都是變化的。想搞清楚工藝，難；想尋找替換件，難；想進行替代，難上加難。它在狹小市場，通過非標來阻斷其他廠家的進入。 ——從教育階段開始培養(yǎng)習慣。有些限制其實是由于用戶習慣造成的，一旦用戶形成了固定的偏好和習慣，非類似的界面就會遭到排斥。例如，在工業(yè)領(lǐng)域常用的控制系統(tǒng)中，可編程控制器PLC以其編程簡單、成本低廉一直是常青樹產(chǎn)品。這個領(lǐng)域，很多企業(yè)采用的都是德國西門子、日本三菱、美國AB等品牌的產(chǎn)品。 這些國外品牌培育用戶的方式，就是大量以極低成本給許多工科大學提供PLC實驗室，使得好多大學的PLC課就按機型教學。很多大學的課堂里，不會介紹PLC控制標準這些通識性內(nèi)容，而往往以西門子PLC為例來進行講解。一旦通識教育被某一種品牌的使用方法所取代，大學生畢業(yè)后就會形成對某些品牌的依賴性。這是一種非常隱蔽地培養(yǎng)市場統(tǒng)治權(quán)的方法，相當于提前鎖定了工業(yè)現(xiàn)場的品牌選擇，而其他品牌無法進場，因為工程師們在此前并沒有了解過這種控制器。 ——供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈的管理是一種組織技巧，減少供應(yīng)鏈的層級，也是產(chǎn)生供應(yīng)鏈控制力的一種方式。2022年工業(yè)軟件并購最活躍的領(lǐng)域之一就是3D打印，大量軟件企業(yè)被并購。例如金屬打印機公司3DSystem就收購擠出工具頭的公司Titan，從而加強了聚合物成型技術(shù)。同樣，3D打印機制造廠家收購了TetonSimulation軟件，解決快速打印的質(zhì)量優(yōu)化功能。這些公司之間，本來是上下游關(guān)系，或者是協(xié)作關(guān)系。但產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不足，無法支撐過于豐富的供應(yīng)鏈。一些小公司往往很難生存下去，于是大量并購發(fā)生，供應(yīng)鏈被縮短。這意味著，當一個產(chǎn)業(yè)的形態(tài)還沒有完全穩(wěn)定的時候，供應(yīng)鏈同樣會不穩(wěn)定，上下游企業(yè)會通過合并的方式，尋找最恰當?shù)目刂颇芰Α?br /> 形成供應(yīng)鏈的控制力有很多方式，有些是技術(shù)上的代差壁壘所形成的，但也有很多并非技術(shù)上難以突破。很好地識別制造軟肋形成的真正原因，會更容易來突破供應(yīng)鏈看上去牢不可破的控制規(guī)則。 4.突圍的藝術(shù) 作為全球第一制造業(yè)大國，中國供應(yīng)鏈具備多重優(yōu)勢。面對內(nèi)外變局和全球產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈競爭格局，中國需要進一步揚優(yōu)勢、補短板，不斷增強供應(yīng)鏈韌性，提升供應(yīng)鏈控制力。 提升連接力 連接力是供應(yīng)鏈效率的基本保障，這是中國制造的長板。 比如，日本企業(yè)跟美國半導體設(shè)備制造商存在著激烈競爭，所謂盟友供應(yīng)鏈，只能在局部發(fā)揮作用。因此中國仍然可以跟日本尼康、佳能等半導體設(shè)備企業(yè)，繼續(xù)共同開發(fā)面向未來的設(shè)備。借助龐大的市場，依然可以開展多種合作，繼續(xù)擴大供應(yīng)鏈連接優(yōu)勢。 中國供應(yīng)鏈的優(yōu)勢在于連接，通過強化連接，可以留下足夠的緩沖時間。 比如，C919大飛機項目，對于促進創(chuàng)新具有重要的引領(lǐng)價值。在大飛機近百年的發(fā)展歷程中，眾多競爭者被甩出賽道，經(jīng)過不斷洗牌，大飛機產(chǎn)業(yè)的全球化結(jié)構(gòu)已經(jīng)非常成熟穩(wěn)定。研制大飛機是一個龐大的系統(tǒng)化工程，很多國產(chǎn)零部件，可以作為第二尋源供應(yīng)商跟著一起發(fā)展，這是一個漫長的進化過程。 小企業(yè)同樣要學會從深度連接的供應(yīng)鏈上汲取養(yǎng)分。比如，位于合肥的注塑件生產(chǎn)廠家經(jīng)緯公司，就是從聯(lián)想的年度“質(zhì)量論壇”大會上，發(fā)現(xiàn)了“模內(nèi)注塑”的技術(shù)。這種將釘子直接埋在注塑件中的方法，大大強化了機殼的強度。供應(yīng)鏈其實也是一種花粉傳播的知識擴散機制。 中國供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)有著神奇高效的組織能力，它可以將貼一片條形碼1分錢、玩具安裝4分錢的工作，分配到農(nóng)村家庭小作坊，這些玩具，或者泳具又隨后被投放到全世界各個角落。這個只需1分錢一件的手工費背后，一邊是民生，一邊則支撐了中國的出口貿(mào)易。強大的供應(yīng)鏈，讓二者產(chǎn)生了緊密聯(lián)系。而人力組織的高效性，則讓閑散的農(nóng)民也參與到全球化進程之中。這些都構(gòu)成了一種強連接，使得中國跟全球供應(yīng)鏈形成撕不斷的關(guān)系，這正是中國制造保持活力的關(guān)鍵因素。 謀求反制 供應(yīng)鏈上的控制力，有時來自技術(shù)的獨家壟斷性，而有時則來自規(guī)模不經(jīng)濟性所導致的質(zhì)量不過關(guān)。而先行者設(shè)置的標準，也容易成為束縛追趕者的枷鎖。 在追趕過程中，更好地謀求反制，有多種方式可以考慮。 對上游的供應(yīng)鏈進行投資。你中有我我中有你的供應(yīng)鏈，是最為強勁的。華為設(shè)立的哈勃投資公司，就是向上游供應(yīng)鏈進行重點性投資。它提供的不僅僅是訂單，同樣有來自需求方知識能力的反哺。 推進全球化，是重要一環(huán)。中國在某些地方有專長的專精特新企業(yè)，正在成為供應(yīng)鏈新體系下的破局者。這些中小企業(yè)技術(shù)能力很強，在很多領(lǐng)域也是供應(yīng)鏈節(jié)點上控制力的代表。從國外來看，類似企業(yè)絕大部分都走國際化路線，因為這種垂直、專業(yè)、狹小的領(lǐng)域，即使做到第一名的位置，單純一個國家的市場容量也是有限的。同樣，中國的中小企業(yè)需要在全球范圍內(nèi)汲取養(yǎng)分，這是形成長久競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而那些已經(jīng)成功出海的中國企業(yè)，正是可以借鑒的對象。比如，海信和TCL都有超過40%的收入來自國外，宗申摩托海外收入接近70%。這是一種巨大的全球化連接能力，而以專精特新為代表的中小企業(yè)需要緊跟這樣的龍頭企業(yè)，補足全球化課程。 產(chǎn)品快速迭代，是反控制的有效舉措。在中國，日本Toto和美國科勒馬桶曾經(jīng)壟斷了中高端品牌。但近年來，國內(nèi)一家頭部衛(wèi)浴企業(yè)在不斷沖擊這兩家的地盤。衛(wèi)浴，已經(jīng)跟很多人想的不一樣了。尤其是智能馬桶出現(xiàn)后，疊加了電子屬性。在產(chǎn)品更新方面，Toto和科勒每年才推出一兩種新產(chǎn)品，而這家國內(nèi)衛(wèi)浴企業(yè)，每年要推出50款產(chǎn)品，全新產(chǎn)品則有5款。巨大的沖擊速度，帶來了全新的力量。2022年，它的銷售額同比增長20%以上，達到了150億元人民幣。以前不少國人都去日本買馬桶蓋，而現(xiàn)在這家企業(yè)每年出口100萬只馬桶蓋到日本。 這種速度讓許多人羨慕不已。曾經(jīng)擔任紫光存儲的日本高管認為中國的特點就是決策快、行動快。中國存儲芯片企業(yè)，敲定新產(chǎn)品的目標能在約1個月里確定方向，5～6個人就可以決定方針。而如果是日本，會多次召開大型會議，花費1年左右。 這種快速決策快速制造，正是依靠強大的供應(yīng)鏈效率，也為中國制造在供應(yīng)鏈上占據(jù)有利位置提供了支撐。 跨領(lǐng)域嵌入，會產(chǎn)生新的力量。從供應(yīng)鏈角度看，中國紡織服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈經(jīng)歷了兩代變化。第一代的代表企業(yè)是香港利豐。利豐沒有廠房、倉庫、運輸工具，而是憑流程、商譽來引導制造企業(yè)，實現(xiàn)采購和分銷的全流程。它在全球縫合資源，用信息力來推動供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)。第二代供應(yīng)鏈的代表，則是耐克、阿迪達斯的代工制造商——申洲服飾。它通過對供應(yīng)鏈上游的深度介入，實現(xiàn)前后一體化，從而在棉針織領(lǐng)域勝出。而現(xiàn)在，上海長勝采用了全新的方式，切入到供應(yīng)鏈的關(guān)鍵節(jié)點上，那就是非印染的噴印技術(shù)。 紡織行業(yè)從坯布到成品需要經(jīng)過印染，這一過程是白布增值最高的環(huán)節(jié)，同時也是紡織業(yè)最大的污染環(huán)節(jié)。而長勝科技將印刷行業(yè)的標準化，遷移到紡織行業(yè)。這家企業(yè)研發(fā)出“冷轉(zhuǎn)移印花”技術(shù)，通過激光噴射頭精確噴墨，并控制顏色和鮮艷度。以前紡織行業(yè)需要用水媒來做印染，而現(xiàn)在可以減少95%的用水，大大降低了污染。通過全新的工藝升級，長勝科技紡織品印花實現(xiàn)了高精度畫質(zhì)、低污染與節(jié)能。在傳統(tǒng)的紡織供應(yīng)鏈中找到一個新卡點，進而產(chǎn)生新的議價能力，阿迪達斯、耐克等客戶主動前來尋求合作。這意味著，這家企業(yè)為紡織行業(yè)找到了供應(yīng)鏈的嶄新控制點。無水之王的冷轉(zhuǎn)印技術(shù)，有可能形成第三代供應(yīng)鏈優(yōu)勢。 增強平衡力 中國需要精心培育新的供應(yīng)鏈體系，適應(yīng)制造業(yè)格局的變化。隨機而動，建立新的韌性，中國需要將多年積累的制造供應(yīng)鏈當作一種戰(zhàn)略資產(chǎn)，建立一個有韌性的供應(yīng)鏈。 供應(yīng)鏈的韌性，意味著企業(yè)之間存在著復雜的商業(yè)關(guān)系，這種關(guān)系必然存在大量的模糊空間。中國供應(yīng)鏈將從其中獲取實實在在的利益。 韌性意味著共生�？鐕髽I(yè)的存在，對很多供應(yīng)商是一個挺拔向上的機會。一個龍頭企業(yè)背后有數(shù)百上千個供應(yīng)商，其對供應(yīng)鏈的貢獻，從收入和財務(wù)報表上是看不出來的。位于南京的德國菲尼克斯，是全球接線端子的隱形冠軍。多年來，它扶持了很多上游的塑料制品、模具供應(yīng)商，而它創(chuàng)立的共創(chuàng)會組織，更是將跨國企業(yè)的管理知識傾注其中，使得很多本土企業(yè)收獲巨大。而它自身的產(chǎn)品研發(fā)方向，也成為國內(nèi)端子供應(yīng)商亦步亦趨的指路明燈。可以說，供應(yīng)鏈是一種隱形的國力。 5.供應(yīng)鏈的邊界 站在京東方合肥最新第10.5代線的工廠二樓往外看過去，不遠處就能看到美國康寧玻璃工廠的大樓和法國液空氣體公司的大氣體罐。這些供應(yīng)商就地陪伴著京東方工廠，更上游則覆蓋更多不同的行業(yè)。 對一家企業(yè)成功與否的判斷，很容易只以其營業(yè)收入來計算。實際上，一家企業(yè)所代表的供應(yīng)鏈能力，遠遠超過了企業(yè)的邊界。 尤其是對一家鏈主企業(yè)而言，其為本地帶來的不僅是GDP的增長，更通過供應(yīng)鏈帶動了各個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，同時還培育了一批擁有各種技能的人才。 在供應(yīng)鏈調(diào)整時代，企業(yè)生產(chǎn)基地的搬遷或?qū)⒏宇l繁，各地政府對此需要格外關(guān)注。 重視供應(yīng)鏈遷移的影響 龍頭企業(yè)的搬遷，或者部分產(chǎn)能遷移，都會對本地發(fā)展帶來重要影響。尤其是會影響技術(shù)生態(tài)，導致本地繁榮的多元化技能出現(xiàn)變化。 當年柯達相機如日中天的時候，它重塑了所在城市——美國紐約州羅切斯特市的面貌。為當?shù)貏?chuàng)建了羅切斯特大學，建立了優(yōu)良的醫(yī)院系統(tǒng)，修建了博物館。許多做光學的企業(yè)圍繞著柯達相機提供零部件，形成一個豐富的光學產(chǎn)業(yè)集群。在帶動當?shù)鼐蜆I(yè)的同時，柯達還跟本地大學合作成立了兩年制大專學位，專門學習操作精密的透鏡打磨和拋光。這些技術(shù)和人才，反過來又進一步推動了本地光學產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。 20世紀末，柯達相機開始逐漸走下坡路。當柯達員工從6萬人快速降低到2020年的不到5000人時，它給所在城市的就業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展帶來了巨大的負面影響。這被認為是羅切斯特市人口急劇下降的重要原因：從1950年峰值的33萬人下降到2012年的21萬人左右。而羅切斯特市民的平均收入，也從全國平均水平下降到更低水平。 在供應(yīng)鏈調(diào)整時代，類似現(xiàn)象有可能加速發(fā)生。2022年9月，生產(chǎn)連接器和端子的德國隱形冠軍企業(yè)菲尼克斯公司，宣布在印度建立第四家全球卓越運營中心。在此之前，這家企業(yè)只在德國、美國和中國設(shè)立了類似機構(gòu)。 全球制造都需要應(yīng)對這樣的工廠基地在全球分散化的局面。特別是對那些本地工廠龍頭，要下足功夫，做好服務(wù)，將供應(yīng)鏈盡可能多地留下來。 供應(yīng)鏈代表了一種強烈的民生與社會學。認識供應(yīng)鏈的價值，需要超越一家企業(yè)、一個行業(yè)乃至一個城市的視野。 比如，上海不僅是金融中心，更是全球高端供應(yīng)鏈的樞紐，是全球制造的關(guān)鍵節(jié)點。在美國蘋果公司的200余家主要供貨商中，約半數(shù)都在上海、蘇州地區(qū)。除了蘋果，這些企業(yè)還向谷歌和微軟等美國企業(yè)，以及華為和小米等中國企業(yè)供貨。 人才優(yōu)勢可以提供額外吸引力 當柯達風光不再的時候，供應(yīng)鏈的尾巴還是會保留下來，如它的成像傳感器部分，被從摩托羅拉分拆的安森美半導體所收購，繼續(xù)留在本地。同時，出走的人員也重新組建了一些小公司。然而這些企業(yè)規(guī)模太小，無法支撐本地人才的成長，而柯達支持的大專學位也基本是人員寥寥。這個時候，就需要本地政府機構(gòu)站出來牽頭，建立社區(qū)大學等人才服務(wù)機構(gòu)，承擔技術(shù)人才培養(yǎng)職能。唯有如此，微弱的供應(yīng)鏈才可能得以繼續(xù)保留下來。 當前，制造業(yè)正在發(fā)生劇變，對就業(yè)者的技能要求也完全不同。2022年，臺積電最先進的3納米制程芯片工廠在美國亞利桑那州落地。然而這樣一個投資200億美元的工廠，只能提供5000人的就業(yè)崗位。而最重要的工程師則必須依靠臺積電從總部搬遷過來。實際上，這種現(xiàn)象在全球新興的工廠四處可見，無論是墨西哥，還是在印度、越南，都缺乏足夠的工程師和管理層。 從2020年到2022年，美國半導體行業(yè)的投資達3500億美元，然而卻只帶來了大約4萬人的就業(yè)崗位。換言之，1億美元的投資，只能帶來十幾個人的直接就業(yè)。這一比例，遠遠不如不起眼的上游供應(yīng)商，如化學氣體、配件設(shè)備等行業(yè)所形成的投資與就業(yè)比例。這意味著，部分高科技制造業(yè)的回流，無法挽救美國“銹帶”那些技能老化的傳統(tǒng)工人。技術(shù)進步已經(jīng)重塑勞動力市場。如何能夠讓人的技能發(fā)揮最大長處，能夠跟機器綁定在一起，可以提供額外的吸引力。 三產(chǎn)聯(lián)動實現(xiàn)主動補鏈 實現(xiàn)一產(chǎn)、二產(chǎn)、三產(chǎn)的聯(lián)動，主動補齊缺失的供應(yīng)鏈，是一個頗有意義的命題。 福建南平的工業(yè)并不發(fā)達，但這里的毛竹林總面積占全國的1/10�？可匠陨�，南平?jīng)Q定開辟竹林經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)。如果只是靠賣竹竿，則很難形成規(guī)模性產(chǎn)業(yè)。 竹子的加工，遠比人們想象的要難。竹子是圓的，而且從下到上逐漸變細，非常不適合工業(yè)化的規(guī)模加工。而且加工環(huán)節(jié)不短，從頭到尾，細節(jié)頗為瑣碎。竹子從山頂上被砍到，到滑溜到山腳，再被拉到初加工區(qū)，截斷后才會進入深加工，經(jīng)過破竹、粘膠，最后成為各種竹制品。 南平憑借本地機械加工制造商的能力，實現(xiàn)了簡單的初加工�？恐@些優(yōu)勢，打敗了鄰省的毛竹加工業(yè)。而那些地方的竹材，則被作為原料送到南平來加工。這是一個典型靠著工業(yè)化的優(yōu)勢，戰(zhàn)勝了一產(chǎn)資源的案例。當然，銷售時又回到了浙江的安吉、義烏這樣的商業(yè)渠道。令人驚訝的是，即使是大貨車送到義烏，然后從義烏發(fā)貨的個體戶電商，也要比在南平直接發(fā)貨便宜。 小小的竹竿，聚集了三產(chǎn)之力，而且可以分屬三個不同的省份，是一個驚人的分工樣本。 要形成更強大的本地產(chǎn)業(yè)，需要做得更多。中國竹林產(chǎn)業(yè)到2025年的規(guī)劃產(chǎn)值是7000億元，南平希望從其中占據(jù)10%的份額。如何破解機械自動化，是最重要的挑戰(zhàn)。近年來，南平大力鼓勵開發(fā)機械自動化設(shè)備，目前已經(jīng)發(fā)展出一種將圓竹加工成平板竹的方式，從而像板材一樣進入工業(yè)化加工體系。此外，圍繞竹產(chǎn)品研發(fā)的設(shè)計院，近年來也相繼被引入。 這些都需要一個對供應(yīng)鏈的完整設(shè)計，從而實現(xiàn)一產(chǎn)、二產(chǎn)和三產(chǎn)聯(lián)動的模式。 |
