“尚德的管理方式是西方化的，而英利則很"中國(guó)"�！边@樣一句話就能解釋為什么尚德破產(chǎn)了而英利還沒(méi)倒下?顯然不能。

　　將苗連生個(gè)人的管理方式，包括他的預(yù)判能力、團(tuán)隊(duì)軍事化以及獨(dú)斷式?jīng)Q策總讓人想到任正非在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上提煉出來(lái)也并非想刻意說(shuō)明什么，畢竟英利目前仍在奮力止損。

　　然而，那句“危機(jī)面前暴露出的問(wèn)題比危機(jī)本身更值得關(guān)注”卻值得認(rèn)同。同感冬寒惶惶不可終日，或隔岸觀火暗自慶幸，或埋怨地方政府導(dǎo)向善意卻辦了壞事，都是錯(cuò)失良機(jī)。在這點(diǎn)上，如今的光伏企業(yè)中，有幾人能像苗一樣不 “說(shuō)三道四”，靜下心來(lái)反省管理?

　　一位名叫TerryTamminen的人最近在《快公司》雜志上寫了一篇文章，題為“美國(guó)能從一個(gè)中國(guó)光伏企業(yè)的失敗中學(xué)到什么”。他說(shuō)，如果中國(guó)的中央和地方政府當(dāng)初采取的不是補(bǔ)貼方式，而是用市場(chǎng)的手段來(lái)增加對(duì)太陽(yáng)能的需求，比如從納稅人擁有的屋頂開(kāi)始，那么尚德的今天會(huì)是怎樣?

　　反過(guò)來(lái)，“尚德們”有沒(méi)有問(wèn)過(guò)自己，如果當(dāng)初自己不被“光明前景”企業(yè)規(guī)�；�誘惑，而是根據(jù)市場(chǎng)真實(shí)需求配置資本與產(chǎn)能，結(jié)果又會(huì)怎樣?

　　英利的今天或多或少地得益于管理者當(dāng)初對(duì)市場(chǎng)相對(duì)準(zhǔn)確的把握，盡管我們并不確定，苗連生當(dāng)年積極開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)只是一種直覺(jué)的選擇，還是出于理性的研判，但相對(duì)于讓員工住車間和看《亮劍》，我們覺(jué)得這才是 “苗式管理”的真正亮點(diǎn)。

　　在英利集團(tuán)董事長(zhǎng)苗連生辦公室的書桌上，擺著三本近期看的書，分別是《論中國(guó)》、《變革中國(guó)》及《鄧小平時(shí)代》。在他看來(lái)，英利如今也到了必須變革的時(shí)候。“2013年是一個(gè)(變革的)好時(shí)機(jī)�！彼�說(shuō)�！艾F(xiàn)在不想別的，就是一門心思的把從2004年到2011年欠下的債給還了�！泵邕B生說(shuō)。他口中的“債”，實(shí)際上指的是公司在快速發(fā)展過(guò)程中所累下的管理、研發(fā)、成本控制以及員工技能上的不足。

　　為此，苗連生從3月初開(kāi)始連著上夜班，發(fā)起了一場(chǎng)被稱為“敲重錘、打背包、再煥激情”的行動(dòng)，數(shù)千名車間主任及以上級(jí)別的管理人員被要求吃住在公司。

　　在中國(guó)可再生能源學(xué)會(huì)副理事長(zhǎng)孟憲淦看來(lái)，英利、天合、阿特斯及保利協(xié)鑫是現(xiàn)下中國(guó)相對(duì)穩(wěn)健的光伏企業(yè)。

　　“英利的成功在于苗連生的管理，在戰(zhàn)略上很少失誤。他的管理方式與尚德不同，尚德比較西方化，而英利則很"中國(guó)"。”孟憲淦說(shuō)。

　　“矯過(guò)往”

　　在談及目前的光伏行業(yè)危機(jī)時(shí)，苗連生說(shuō)得最多的便是如今的危機(jī)給了光伏行業(yè)一個(gè)機(jī)遇。在他看來(lái)，危機(jī)面前暴露出的問(wèn)題比危機(jī)本身更值得關(guān)注。

　　英利是目前我國(guó)最大的光伏企業(yè)。2012年，英利的出貨量達(dá)到了2.2GW，成為全球出貨量第一的光伏企業(yè)。英利預(yù)計(jì)2013年的出貨量將在3.2~3.3GW之間，同比增長(zhǎng)40%。

　　但與其他的光伏企業(yè)一樣，英利并沒(méi)能在2012年扭虧。財(cái)報(bào)顯示，2012年英利的銷售收入達(dá)130億元，但凈虧損為30.6億元。

　　對(duì)于英利的管理，苗連生長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)行的是“抓兩頭、放中間”，即抓企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、方向;抓基層的隊(duì)伍建設(shè);中間的生產(chǎn)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)等方面則放手。

　　2004年，英利的所有員工在400人左右，到如今員工人數(shù)達(dá)到近3萬(wàn)人。

　　2004年~2010年，是我國(guó)光伏行業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期。在此期間，包括英利、尚德、賽維LDK、天合、阿特斯、保利協(xié)鑫在內(nèi)的眾多光伏翹楚均在這個(gè)時(shí)期涌現(xiàn)，而且在規(guī)模上迅速壯大。

　　不過(guò)，2011年以來(lái)的光伏危機(jī)讓整個(gè)光伏行業(yè)陷入了困境。在市場(chǎng)需求銳減，以及歐美“雙反”調(diào)查等多重沖擊下，中國(guó)的光伏企業(yè)無(wú)一例外的都陷入了虧損。這場(chǎng)“寒冬”也迫使中國(guó)曾經(jīng)最大的光伏企業(yè)無(wú)錫尚德不得不在3月20日宣布破產(chǎn)重組�！斑@期間發(fā)展的速度很快，但同時(shí)很多問(wèn)題也都被驕人的業(yè)績(jī)給掩蓋了，比如說(shuō)管理上、員工的技能低等問(wèn)題�！泵邕B生說(shuō)，“現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展慢下來(lái)了，也有時(shí)間做這個(gè)�！�

　　事實(shí)上，苗連生對(duì)英利的變革從2012年已經(jīng)開(kāi)始了。去年10月份，英利進(jìn)行了一次大規(guī)模的內(nèi)部調(diào)整。在此次調(diào)整中，英利撤消了其位于全國(guó)的各園區(qū)建設(shè)指揮部，取而代之的則是成立了四個(gè)大區(qū)管理委員會(huì)。

　　這四個(gè)大區(qū)分別為南方大區(qū)、天津大區(qū)、北京大區(qū)及保定大區(qū)。伴隨著各大區(qū)的成立，英利內(nèi)部的十幾名高管也相應(yīng)的做出了調(diào)整，目的就是加強(qiáng)企業(yè)管理中“中間層”的作用。

　　而在基層員工的層面，苗連生則是從2013年初開(kāi)始著手改革。他從德國(guó)高薪請(qǐng)來(lái)了高級(jí)技工，來(lái)給基層的員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。

　　對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)錫尚德的破產(chǎn)重組，苗連生的看法是不要“說(shuō)三道四”，而是要從中吸取教訓(xùn)，想想自己如果到了那個(gè)時(shí)候，該怎么辦。

　　無(wú)錫尚德的創(chuàng)始人施正榮和苗連生曾被業(yè)內(nèi)稱為“南北雙雄”。施正榮的無(wú)錫尚德被認(rèn)為是行業(yè)內(nèi)國(guó)際化的典型;而英利則被認(rèn)為是最“中國(guó)”的光伏企業(yè)。

　　在近期一次內(nèi)部會(huì)議上，跟往常一樣，苗連生先是讓員工上臺(tái)講話，自己在底下聽(tīng)，然后再提出自己的意見(jiàn)。在這次會(huì)議上，一位職員在發(fā)言的時(shí)候試圖分析尚德破產(chǎn)的原因，苗連生立即制止并建議說(shuō)，不要分析別人，說(shuō)說(shuō)自己要怎么做。

　　對(duì)于如何應(yīng)對(duì)這場(chǎng)光伏行業(yè)空前的危機(jī)，苗連生認(rèn)為其實(shí)很簡(jiǎn)單，無(wú)論是公司層面還是員工層面，都是一個(gè)，那就是把心靜下來(lái)，這樣就能看到很多問(wèn)題。

　　“打背包”

　　從3月15日到現(xiàn)在，英利一公司電池一車間主任董強(qiáng)一直吃住在公司。三天前，他與家人溝通后，卷著鋪蓋住進(jìn)了公司。

　　董強(qiáng)之所以做出這個(gè)決定，緣于此前英利公司內(nèi)部的一次“自曝家丑”。在此之前，英利拍了一個(gè)短片，內(nèi)容是各公司內(nèi)部存在的各種問(wèn)題。

　　這個(gè)短片由苗連生親自導(dǎo)演。就是在向所有員工播放了這段視頻后，苗連生隨即發(fā)起了“敲重錘，打背包，再煥激情”的行動(dòng)。此后，像董強(qiáng)這樣車間主任級(jí)別以上的管理人員都被要求在一線，吃住在公司。

　　2012年，英利實(shí)現(xiàn)了2.2GW的出貨量，位居全球第一。董強(qiáng)說(shuō)，現(xiàn)在市場(chǎng)依然很嚴(yán)峻，這個(gè)時(shí)候要想占領(lǐng)市場(chǎng)，質(zhì)量上更不能出任何紕漏。如果出了質(zhì)量問(wèn)題，去年的成績(jī)就白費(fèi)了。

　　和董強(qiáng)一樣，英利二公司硅片二車間副主任楊亮也吃住在公司近一個(gè)月了。在此期間，楊亮所在的車間打破車間建制，保證每天每個(gè)夜班都有車間主任值守�！肮杵瑑蓚�(gè)車間，正副職四個(gè)車間主任在夜班輪休，保證在夜班的每一時(shí)刻都有正副兩個(gè)主任值守�！睏盍琳f(shuō)。按照英利的車間流程，以往車間的正副主任一般都是值白班，夜班由各班班長(zhǎng)值守。“主任在車間，遇到問(wèn)題就比較好解決。比如說(shuō)，在值夜班的時(shí)候，出現(xiàn)組件反應(yīng)電池色差問(wèn)題，以前帶班長(zhǎng)不太好協(xié)調(diào)這事，若主任也在，就可以立即解決。”保定一公司職員劉佳說(shuō)。

　　事實(shí)上，早在車間主任“打背包”入住公司前，苗連生就開(kāi)始了查夜班。從3月4日到24日，苗連生每天都親自去各個(gè)車間查夜班，時(shí)間是從晚上12點(diǎn)到凌晨5點(diǎn)�！耙膊皇侨ジ阃蝗灰u擊，就是邊走邊跟員工聊天，看哪兒有該調(diào)整的，及時(shí)調(diào)整�？赐炅�，就到下一個(gè)車間。”苗連生說(shuō)。

　　除了河北保定總部的車間，苗連生還會(huì)不時(shí)地突查英利位于衡水、蠡縣等地方的生產(chǎn)基地。2012年5月底應(yīng)對(duì)美國(guó)“雙反”調(diào)查期間，英利在上海召開(kāi)了一次發(fā)布會(huì)。

　　但苗連生并沒(méi)有選擇飛機(jī)或者火車，而是選擇了驅(qū)車14個(gè)小時(shí)前往上海。后來(lái)隨行人員才知道，苗之所以堅(jiān)持開(kāi)車，目的是為了回程時(shí)能夠方便前往衡水、蠡縣等地基地慰問(wèn)�！斑@種事只可能發(fā)生在英利，在其他企業(yè)，想讓所有的車間主任以上的管理人員都搬到公司吃住并值夜班，很難�！痹诼�(tīng)說(shuō)了苗連生的做法后，一位不愿具名的光伏企業(yè)高管感慨說(shuō)。

　　下狠手

　　在查夜班的時(shí)候，苗連生曾到英利一公司視察。此時(shí)，在英利集團(tuán)內(nèi)部，分公司之間關(guān)于技能、成本、效率等方面的比拼正如火如荼。

　　在英利，一公司擁有重要的地位，員工人數(shù)達(dá)到4000人，產(chǎn)能占總產(chǎn)能的三分之一。但在視察完之后，苗連生認(rèn)為管理層已經(jīng)缺乏了創(chuàng)業(yè)初期的激情，就此決定將整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)撤掉。

　　在接下來(lái)的一次內(nèi)部大會(huì)上，英利的副總經(jīng)理鄭小強(qiáng)在大會(huì)上當(dāng)著數(shù)百名員工宣布罷免一公司的整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，一共三人，并重新搭建一公司的領(lǐng)導(dǎo)班子，由集團(tuán)公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)郭同虎兼任一公司的總經(jīng)理。

　　“原因是他們已經(jīng)缺乏激情、責(zé)任了，遇到問(wèn)題不能主動(dòng)分析、查找原因，而是相互推諉、作風(fēng)浮躁�！泵邕B生說(shuō)，“這幾個(gè)人中大多是黃埔一期的，從2002、2003年開(kāi)始就跟著我干，那時(shí)候公司才兩三百人�！�

　　在英利內(nèi)部，2002~2004年入職的員工，被形象地稱為“黃埔一期”。苗連生喜歡根據(jù)員工進(jìn)公司的先后順序用“黃埔”和“抗大”來(lái)稱呼他們。

　　這三位高管當(dāng)時(shí)也在大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)。在被宣布罷免之后，他們很不能理解，認(rèn)為很失面子。但苗連生的回答則是，“擺在你面前的椅子誰(shuí)來(lái)坐，是由能力決定的�！�

　　后來(lái)，他們冷靜下來(lái)并開(kāi)始審視自己的問(wèn)題，一位高管說(shuō)，老抱怨沒(méi)用，自己確實(shí)是出了問(wèn)題，能不能利用這個(gè)機(jī)會(huì)把問(wèn)題解決了再重新上崗是關(guān)鍵。

　　在被罷免之后，這三位高管被安排在總部的培訓(xùn)室內(nèi)跟普通員工一起進(jìn)行培訓(xùn)。而培訓(xùn)的內(nèi)容就只有一個(gè)，那就是反復(fù)地看《亮劍》，為期一個(gè)月�！拔易屗麄兎磸�(fù)看，去想，琢磨自己的問(wèn)題所在，想想應(yīng)該怎么帶隊(duì)伍�！泵邕B生稱。

　　對(duì)這部軍事題材的電視劇，苗連生特別欣賞劇中獨(dú)立團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)李云龍管理下屬的方法。在他看來(lái)，管理企業(yè)和管理軍隊(duì)本質(zhì)上是一樣的。

　　這個(gè)處罰決定敲醒了整個(gè)公司的管理層。英利員工說(shuō)，這讓其他的高管看到了苗總的態(tài)度，即便是最早跟著苗總“干革命”的，如果缺乏了激情，也得讓出位置來(lái)。

　　“編夢(mèng)者”

　　在英利員工看來(lái)，苗連生在戰(zhàn)略上總是有前瞻性�！八�善于給大家"編夢(mèng)"，起初大家都不敢相信，但最終都驗(yàn)證了他的正確性�！庇⒗�宣傳部職員王帥說(shuō)。

　　王帥來(lái)英利僅兩年，由于身在宣傳部的原因，見(jiàn)到“領(lǐng)導(dǎo)”的機(jī)會(huì)比較多。在英利內(nèi)部，員工稱苗連生為“領(lǐng)導(dǎo)”，而非苗總，理由是領(lǐng)導(dǎo)就一個(gè)，而“總”卻很多。

　　中國(guó)可再生能源學(xué)會(huì)副理事長(zhǎng)孟憲淦說(shuō)，苗連生本身是軍人，是在市場(chǎng)上摔打起來(lái)的，很了解中國(guó)國(guó)情。

　　苗連生“編”的最早的一個(gè)夢(mèng)是關(guān)于“平價(jià)上網(wǎng)”。在光伏行業(yè)，發(fā)電成本價(jià)格在1元/千瓦時(shí)以下一般被認(rèn)為是接近平價(jià)上網(wǎng)電價(jià)。

　　2008年，英利在敦煌10兆瓦光伏特許權(quán)招標(biāo)項(xiàng)目中提出了0.69元的超低價(jià)，被光伏業(yè)內(nèi)認(rèn)為是在“搗亂”。當(dāng)時(shí)，光伏發(fā)電的成本普遍在2~3元/千瓦時(shí)。事后，苗連生曾告訴《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》，當(dāng)時(shí)即便是這個(gè)價(jià)錢，英利仍然有利可圖。

　　但0.69元的價(jià)格最終沒(méi)有被采納。在2010年8月第二期的特許權(quán)招標(biāo)中，所有項(xiàng)目的最低報(bào)價(jià)均跌破1元/千瓦時(shí)，最低報(bào)價(jià)為新疆哈密20兆瓦項(xiàng)目的約0.73元/千瓦時(shí)。

　　2008年之后，上游多晶硅價(jià)格開(kāi)始暴跌，下游組件和電池成本下降十分迅速。孟憲淦說(shuō)，當(dāng)時(shí)這個(gè)報(bào)價(jià)很大膽，但現(xiàn)在看來(lái)是有前瞻性的。

　　苗連生的第二個(gè)前瞻性的預(yù)判則是對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)方面。為了促進(jìn)國(guó)內(nèi)光伏產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，中國(guó)2009年開(kāi)始實(shí)施“金太陽(yáng)”工程，旨在促進(jìn)國(guó)內(nèi)光伏發(fā)電產(chǎn)業(yè)技術(shù)進(jìn)步和規(guī)�；�發(fā)展，培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。

　　由于當(dāng)時(shí)歐美光伏市場(chǎng)景氣，我國(guó)光伏企業(yè)依舊將目光聚焦在國(guó)外市場(chǎng)，沒(méi)有幾家企業(yè)對(duì)“金太陽(yáng)”工程感興趣。但苗連生則認(rèn)為這是一次占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的好機(jī)遇。

　　2010年，英利以10.5元/瓦的低價(jià)中標(biāo)“金太陽(yáng)”工程;在2012年，英利在國(guó)內(nèi)的兩個(gè)項(xiàng)目招標(biāo)中又分別以5.18元/瓦和2.99元/瓦的價(jià)格中標(biāo)。

　　苗連生坦承，當(dāng)年的第一輪“金太陽(yáng)”工程并不掙錢，甚至賠錢，等于是拿錢支持了國(guó)家的政策，但這有利于未來(lái)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。

　　光伏行業(yè)的形勢(shì)從2010年開(kāi)始急轉(zhuǎn)。此時(shí)，歐洲各國(guó)陸續(xù)出臺(tái)光伏補(bǔ)貼削減政策，這導(dǎo)致歐洲市場(chǎng)需求銳減。歐洲市場(chǎng)曾一度占據(jù)各個(gè)公司收入來(lái)源的95%以上，至今仍然是最主要的市場(chǎng)。

　　如今，在歐美“雙反”的刺激下，各大光伏企業(yè)紛紛將重點(diǎn)放在了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。但英利在經(jīng)歷過(guò)前期的鋪墊后，近幾年來(lái)一直占據(jù)著國(guó)內(nèi)最多的市場(chǎng)份額。