GE曾貢獻(xiàn)了精彩絕倫的成功案例，今天作為一個(gè)衰敗案例，兩者相互勾連，讓我們更清醒地認(rèn)識(shí)到破舊立新、持續(xù)發(fā)展的困難，重新審視何者真正具有長久的價(jià)值。

　　時(shí)代的改變常常選擇關(guān)鍵事件作為“代言人”，由其發(fā)出信號(hào)，提出警告，然而它們夾雜在眾多噪音里，并不容易被捕捉和解讀。GE的衰退就是這樣的關(guān)鍵事件，它告訴人們一個(gè)舊時(shí)代結(jié)束了，一些觀念、做法、模式過時(shí)了�！坝门f地圖去不了新大陸(19.540, 0.89, 4.77%)”，對(duì)于奔向未來的企業(yè)來說，這些信號(hào)值得關(guān)注與仔細(xì)研讀。

　　GE真的衰退了嗎？

　　如果去讀杰夫·伊梅爾特的“臨別贈(zèng)言”，2017年9月他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表《重塑GE以及我的感悟》，你一定會(huì)認(rèn)為這是一個(gè)非常成功的CEO。

　　然而，GE的投資者絕不會(huì)這么看。2001年伊梅爾特接手時(shí)，GE股價(jià)為每股40美元，到2018年年底還不到8美元，總市值650億美元，只有頂峰時(shí)期的1/10略多。2017年其市值縮水1000億美元，2018年再度縮水60%，900億美元隨風(fēng)而去。

　　它還創(chuàng)造了多項(xiàng)不光彩記錄：2018年6月26日被踢出道瓊斯工業(yè)指數(shù)（DJIA），122年光榮歷史終結(jié)了；繼任的約翰·弗蘭納僅在位一年就被解雇，接替者史無前例地來自外部。要知道這家公司素以培養(yǎng)CEO的“黃埔軍�！焙汀皟�(nèi)部接班”聞名。

　　與此同時(shí) ，GE的信用等級(jí)大幅下調(diào)，可能引爆債務(wù)危機(jī)。受益于良好的經(jīng)營狀況與品牌形象，GE享有半個(gè)多世紀(jì)的3A評(píng)級(jí)，其融資成本低于花旗、摩根大通、哈撒韋等任何一家純金融公司。

　　然而，從2018年3月份開始，標(biāo)準(zhǔn)普爾、穆迪先后將其降級(jí)，10月份進(jìn)一步下調(diào)，目前僅為BBB+，只比垃圾級(jí)高三檔。然而考慮到它的巨大規(guī)模（負(fù)債總額超過1000億美元），實(shí)際交易價(jià)格已相當(dāng)于垃圾債券了。融資成本高企，會(huì)否成為勒緊苦苦追求復(fù)蘇的GE公司脖子上的繩子？成為達(dá)摩克利斯之劍？希望不會(huì)。

　　簡言之，GE已經(jīng)處于糟糕的境地，甚至滑到更大危險(xiǎn)的邊緣。留給新任CEO的時(shí)間和空間不多了，約翰·弗蘭納僅僅一年就被趕下來，已經(jīng)反映出這樣的急迫性。

　　誰的責(zé)任：伊梅爾特，還是韋爾奇？

　　GE的現(xiàn)狀，應(yīng)該歸結(jié)為外部環(huán)境的惡劣嗎？伊梅爾特就認(rèn)為自己運(yùn)氣不好：上任僅四天就發(fā)生了“9·11事件”，安然破產(chǎn)威脅到所有大公司的信用，還有2008年金融危機(jī)及其帶來的長期經(jīng)濟(jì)影響。

　　他曾如此描述自己遭遇的挑戰(zhàn)：“CEO在不同時(shí)期的任務(wù)不同。有些CEO是創(chuàng)始人和塑造者，有些CEO是幸運(yùn)兒，經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定或商業(yè)模式尚未被顛覆的時(shí)期；我的任務(wù)截然不同，在極其動(dòng)蕩的年代重塑GE這個(gè)老字號(hào)�！�

　　然而，外部環(huán)境絕不應(yīng)該承擔(dān)太多責(zé)任，責(zé)任只可能由公司，特別是拿著超高薪水的CEO承擔(dān)。當(dāng)股東承受損失、員工煎熬的時(shí)候，伊梅爾特卻收到了2.03億美元的薪水。在很多業(yè)務(wù)上與其重疊的德國西門子、美國聯(lián)合技術(shù)公司、荷蘭飛利浦公司等，表現(xiàn)上要好得多。

　　因此毫不意外地，絕大多數(shù)分析把伊梅爾特作為批評(píng)的焦點(diǎn)。早在2010年前后，就有人呼吁伊梅爾特要承擔(dān)責(zé)任，對(duì)其很不看好。2015年，《福布斯》刊文直指這是一場“徹頭徹尾的領(lǐng)導(dǎo)力失敗”， 不少人認(rèn)為伊梅爾特10年前就應(yīng)該退休了。

　　《福布斯》的那篇文章認(rèn)為，伊梅爾特缺乏遠(yuǎn)見和洞察力，沒能像韋爾奇那樣不斷地開拓新市場、帶來新的產(chǎn)品、抓住新的成長機(jī)會(huì)，韋爾奇帶領(lǐng)公司從傳統(tǒng)的制造業(yè)出發(fā)，進(jìn)入了快速發(fā)展的媒體，壯大了GE金融，而伊梅爾特只是不斷對(duì)市場做出反應(yīng)而已，結(jié)果在諸如電子商務(wù)、AI人工智能、自動(dòng)化設(shè)備等新興領(lǐng)域都沒有確立顯著的競爭地位。即使他看到了，比如數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是卻離他公開許諾的目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)。

　　還有批評(píng)者，如原GE中國區(qū)高管許正認(rèn)為，伊梅爾特有交易的熱情，交易金額超1000億美元，比所有美國公司都多，但缺乏高超的交易能力。雖有一些精彩案例，如將塑料業(yè)務(wù)以116億美元賣給沙特基礎(chǔ)工業(yè)，將GE家電業(yè)務(wù)以54億美元賣給海爾，但錯(cuò)誤更多，如2015年花費(fèi)106億美元收購法國的阿爾斯通電力，結(jié)果讓自己背上了一個(gè)“大包袱”。據(jù)許正透露，有投資銀行家測(cè)算，伊梅爾特進(jìn)行的超千億美元交易所帶來的收益，只相當(dāng)于同期美國股指ETF收益的一半。

　　也許有點(diǎn)兒讓人意外的是，還有人把火燒到了韋爾奇身上。中歐國際工商學(xué)院的龔焱教授就認(rèn)為，應(yīng)該受到指責(zé)的不是別人，而是其傳奇CEO杰克·韋爾奇，將GE推入深淵的，恰恰是杰克·韋爾奇本人。理由是，韋爾奇的兩個(gè)做法——爭取股東利益最大化，以及只做行業(yè)第一或第二，為GE的衰落埋下禍根。在龔焱看來，伊梅爾特反倒是“救火英雄”，可惜留給他的時(shí)間太少，外部環(huán)境太不利。類似批評(píng)在《紐約時(shí)報(bào)》等重要媒體中有不少，實(shí)際上對(duì)韋爾奇的批評(píng)，在其鼎盛時(shí)期就存在了。

　　爭議有利于把問題看得更清楚。要知道是誰的責(zé)任，首先要把問題搞清楚，也就是從公司層面來看，它到底出了什么問題，之后再去追溯“誰的責(zé)任”更加清晰。

　　GE的發(fā)展曲線：從韋爾奇到伊梅爾特

　　為了更準(zhǔn)確地挖掘問題的真相，我們把韋爾奇和伊梅爾特兩任CEO、36年的公司業(yè)績“打通”，連在一起，畫出如圖所示的曲線。對(duì)于關(guān)注和研究企業(yè)生命周期的人來說，這個(gè)曲線太熟悉了，基本上是一個(gè)典型的、完整的企業(yè)生命周期：由低點(diǎn)出發(fā)，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，成長卓著，達(dá)致頂點(diǎn)，然后老化、衰敗。

　　韋爾奇的時(shí)代，是GE創(chuàng)造輝煌的時(shí)代。這要從兩方面來說。首先是內(nèi)因，韋爾奇運(yùn)用一套獨(dú)特的經(jīng)營與管理哲學(xué)，重塑GE，激發(fā)其能量，讓其成為一家具有強(qiáng)烈韋爾奇特色的公司：相較于前任，他設(shè)定了更明確的業(yè)務(wù)核心，即“三環(huán)”戰(zhàn)略，聚焦于傳統(tǒng)制造業(yè)、高科技與服務(wù)，并且通過頻繁的并購重組，讓“三環(huán)”中的業(yè)務(wù)都成了行業(yè)內(nèi)的“數(shù)一數(shù)二”；在組織管理上，創(chuàng)造性提出“群策群力”、活力曲線、無邊界組織等理念與方法，強(qiáng)勢(shì)推廣六西格瑪，力圖讓組織更精簡、更扁平、更有效率。

　　同時(shí)，外部環(huán)境的功勞也不可或缺。韋爾奇的成功離不開里根（1981-1989）、克林頓（1992-2000）兩任總統(tǒng)創(chuàng)造的良好經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

　　然而大多數(shù)時(shí)候，人們分析GE的成功時(shí)，對(duì)外部環(huán)境的助力幾乎不提，“不恰當(dāng)?shù)亍睂⑺�有成功都�(xì)w于韋爾奇，從而過度神化了這位CEO。沒有企業(yè)家的成功可以完全離開環(huán)境大勢(shì)的配合。正如中國古語所云：天時(shí)、地利、人和，缺一不可。和其他成功的CEO一樣，韋爾奇的貢獻(xiàn)在于，審時(shí)度勢(shì)創(chuàng)造了企業(yè)與環(huán)境的內(nèi)外匹配，以及戰(zhàn)略、組織、能力的內(nèi)部匹配。

　　但環(huán)境一定會(huì)發(fā)生改變，有時(shí)還是非常重大的改變。此時(shí)，企業(yè)與環(huán)境將從原來的匹配蛻變?yōu)椴黄ヅ洹�—產(chǎn)品和技術(shù)過時(shí)，不再具有競爭力，顧客離開，股價(jià)下滑。

　　當(dāng)然，環(huán)境變化并不必然導(dǎo)致如此結(jié)果，如果企業(yè)能夠迅速加以調(diào)整。問題是，在傳統(tǒng)管理框架之下，“組織”恰恰意味著穩(wěn)定、秩序、可重復(fù)、可預(yù)測(cè)，是各種慣例（流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章、制度、文化）的組合，具有黏滯性、系統(tǒng)性，“天然地”反變化，不容易變化�！肮諒潈骸辈蝗菀�，“拐大彎兒”更難。而且，近期越成功，公司的規(guī)模、復(fù)雜性越高，越會(huì)加劇這樣的趨勢(shì)。

　　遺憾的是，GE就是這樣的公司，有著輝煌的成功、龐大而繁雜的組織結(jié)構(gòu)，因此近二十年發(fā)生在GE身上（也是伊梅爾特身上）的衰敗并不意外，這是巨大的慣性使然。伊梅爾特不行，換了韋爾奇也未必可以，畢竟有多少人能夠自己革自己的命呢？！

　　在之前的《穿越企業(yè)發(fā)展的“死亡之谷”》一文中，我們?cè)��?jīng)區(qū)分了兩種死法：“找死”和“等死”。

　　“等死”是大企業(yè)最常見的死法，其核心機(jī)制就是受制于組織的僵化與“單純”，致使企業(yè)與環(huán)境脫節(jié)，形成戰(zhàn)略、組織層面等系統(tǒng)性的不匹配。諾基亞、柯達(dá)等都是經(jīng)典的“等死”案例。而今天，GE給我們提供了另一個(gè)案例——雖然它離“死”還很遠(yuǎn)。

　　從這個(gè)意義上說，GE的衰敗并不稀奇，只不過是企業(yè)發(fā)展規(guī)律（殘酷規(guī)律）的再一次體現(xiàn)。人們之所以驚訝，主要是因?yàn)榘秧f爾奇和伊梅爾特割裂來看，甚至對(duì)立地看。在韋爾奇的光環(huán)映照之下，GE的衰敗就變得格外刺眼，伊梅爾特更加不可原諒，似乎成了中國人眼中的“敗家子”！