——專訪天華陽光控股有限公司CEO張怡女士

　　作為全球最大的晶體硅光伏組件生產(chǎn)商尚德太陽能電力登陸紐交所及其后很長一段時期的財政總管和主要操盤手之一，張怡的“尚德時代”無疑是令人矚目的，六年間，張怡及其團隊以多種融資方式和渠道為尚德集團融集了超過60億美元資金。正是因此，這位在尚德任CFO近六個年頭的業(yè)內(nèi)知名高管的“改換門庭”，即便是在高管跳槽頻繁的光伏業(yè)，也仍然掀起了不小的波瀾。
　　隨著張怡“花落”新東家——出任天華陽光控股有限公司（以下簡稱“天華陽光”）執(zhí)行董事兼CEO，兩家處于產(chǎn)業(yè)鏈不同位置原本并不具備多少可比性的公司，其商業(yè)模式的巨大差異性由此引發(fā)了業(yè)內(nèi)外熱議。尚德是全球光伏制造業(yè)龍頭，天華陽光則是致力于產(chǎn)業(yè)鏈終端電站開發(fā)和投融資服務(wù)的行業(yè)新貴，盡管同處光伏業(yè)，但無論是商業(yè)模式還是管理模式乃至商業(yè)思維，二者都相差甚遠(yuǎn)。
　　或許也是因此，很多人看不懂張怡的轉(zhuǎn)身所為何來——她并沒有去簡單復(fù)制過去的成功加入一家同類型的企業(yè)，而是選擇了一條之前沒有走過并不熟悉的路。實際上，從張怡“簡單”的履歷——飛利浦、德勤、尚德——亦可看出，這是一個滿懷理想心里長著翅膀又是一個腳踏實地敢于開拓的人。
　　《太陽能發(fā)電》雜志記者日前在北京拜訪了張怡女士，并與其就個人職業(yè)生涯變動及光伏行業(yè)的發(fā)展衍變進(jìn)行了交流，以下是經(jīng)過整理的訪談內(nèi)容：

　　記者：進(jìn)入光伏業(yè)伊始，您便一直在尚德這樣一家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)擔(dān)任高管，既經(jīng)歷了2005年之后市場的空前輝煌，也經(jīng)歷了2008年金融危機引發(fā)的行業(yè)蕭條。如果我們把這個行業(yè)比擬為一座山的話，您基本上一直都處于接近山頂?shù)奈恢茫�又因為您是一個職業(yè)經(jīng)理人，更有可能以旁觀者的視角來觀察行業(yè)。那么，您怎么看待光伏業(yè)這些年來的發(fā)展？
　　張怡：在2009年底的時候，我對自己進(jìn)入尚德或者說進(jìn)入光伏行業(yè)以來的五年經(jīng)歷做了一次回顧。當(dāng)時形成了這么一種認(rèn)識：
　　光伏制造業(yè)從2005年初步形成產(chǎn)業(yè)到今天的幾十個吉瓦的全球產(chǎn)能，一直都受限于原材料、生產(chǎn)工藝技術(shù)和裝備等，基本上一直是一個同類型技術(shù)、單一產(chǎn)能的簡單復(fù)制和重復(fù)擴張過程。當(dāng)時整個光伏產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)能規(guī)模還比較小，在人力、物力和資金投入方面都還不算大，因此這種復(fù)制和擴大是有意義的，也是可行的。
　　但這畢竟這是個能源游戲，而非純粹的制造業(yè)，它需要規(guī)模效應(yīng)和大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化的推進(jìn)——規(guī)模效益不僅可以帶來成本下降、供應(yīng)鏈整合和議價能力提升，還可以讓新工藝、新技術(shù)在規(guī)�；�生產(chǎn)過程中得到驗證和推廣，而這些都是需要依靠產(chǎn)能去支持的。
　　隨著產(chǎn)能和規(guī)模的擴大，尤其當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度時，簡單復(fù)制過去的經(jīng)營模式就很難再繼續(xù)過去的成功了。原因很簡單，一個企業(yè)的成功，必然會引來眾多競相模仿者。當(dāng)大家都這么做的時候，原先的差異化優(yōu)勢就會消失，過去的特性產(chǎn)品就會成為標(biāo)準(zhǔn)化商品。最終的結(jié)果是，產(chǎn)品同質(zhì)化程度越來越高、價格戰(zhàn)愈演愈烈、利潤越來越薄。更重要的是，企業(yè)規(guī)模放大超過四倍以后，它已不再是簡單的1×4的管理模式和資源投入，一個500兆瓦的公司管理起來可能得心應(yīng)手，但當(dāng)產(chǎn)能達(dá)到2000兆瓦以上時，用500×4的模式來管理，出問題幾乎是無法避免的。這就好比說，一個駕馭得好一條小舢板的人，駕馭五條小舢板可能也沒什么問題，但是不能由此就以為這個人也能去管理一艘航空母艦。因為，這是完全不同量級甚至性質(zhì)也發(fā)生了重大變化的工作。
　　所以，當(dāng)產(chǎn)業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，企業(yè)只能在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品之上創(chuàng)造和附加新的差異化去獲得競爭力。但這種差異化的創(chuàng)新，卻又是以標(biāo)準(zhǔn)化商品的規(guī)模生產(chǎn)效益來支撐的。正是在這種“先有雞還是先有蛋”的糾結(jié)中，不斷擴大標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)能、維持市場份額和銷售渠道，就成了當(dāng)下光伏制造企業(yè)的一種“終結(jié)性的慣性”。
　　面對這種局面，我反復(fù)考慮的是，如何在投入有限的情況下增加這個商品化進(jìn)程飛快的行業(yè)的差異化。當(dāng)下我們能夠看到的重要轉(zhuǎn)折是：光伏制造業(yè)就組件這個緊靠終端的產(chǎn)品來說，已經(jīng)成為與傳統(tǒng)的資源型商品一樣的大宗商品制造，因此其發(fā)展也同樣會如水電和火電一樣，最終掌握行業(yè)話語權(quán)的必然是終端需求方——他們決定著產(chǎn)品的需求、價格和性價比。
　　這幾乎是任何一個成熟的行業(yè)都回避不了的商業(yè)規(guī)律，無論是電腦硬件制造行業(yè)，還是手機、家電等，最后都不可避免地經(jīng)歷了這么一個去商品化過程，其出路也無一例外——走增值服務(wù)之路，讓產(chǎn)業(yè)資本跟產(chǎn)品和增值服務(wù)有機捆綁與結(jié)合。對于太陽能行業(yè)來說，就是針對終端需求，提供高附加值的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，優(yōu)化售后服務(wù)，并提供有效的融資方案。

　　記者：該如何理解去貨品化的過程？
　　張怡：去商品化的過程，就是實現(xiàn)差異化的過程。商品是很簡單的，本來沒什么差異，但我們可以讓其實現(xiàn)差異化。Apple就是這樣一個不斷推陳出新具有高度差異化的典型例子，它只發(fā)展品牌和附加價值，制造則交給性價比最具優(yōu)勢的制造企業(yè)去OEM，誰在這方面有優(yōu)勢，誰就能拿到它最大的貼牌生產(chǎn)量。
　　大宗商品制造業(yè)的發(fā)展，終極結(jié)果無非就是這樣。
　　所以，當(dāng)太陽能組件很快成為一個大宗商品時，競爭就進(jìn)入了如何讓組件這種商品具有差異性的階段。正如我前面提及的增值服務(wù)——以前是標(biāo)準(zhǔn)組件，現(xiàn)在是針對不同市場需求的應(yīng)用型定制化組件；以前供不應(yīng)求、沒人顧及售后服務(wù)，現(xiàn)在可以設(shè)立專人、撥備專項基金跟進(jìn)；以前是簡單的“一手交貨一手收錢”，現(xiàn)在可以考慮通過不同的融資方式加強對終端（而非經(jīng)銷商）的銷售，等等。
　　我一直認(rèn)為，只有能夠滿足終端需求的產(chǎn)品才是好的產(chǎn)品，才有市場競爭力。從這個角度出發(fā)，天華陽光作為一個“品牌和技術(shù)完全中立”的電站開發(fā)及投融資企業(yè)，為組件產(chǎn)品在終端的應(yīng)用甚至在電站系統(tǒng)集成之后的系統(tǒng)損耗控制等方面投入的精力，就是真正從需求出發(fā)的做法，也一定更能夠獲得市場認(rèn)可。

　　記者：能說說您在“產(chǎn)品捆綁服務(wù)捆綁產(chǎn)業(yè)資本”這方面的具體做法嗎？
　　張怡：其實，也就是走產(chǎn)融緊密結(jié)合之路，也就是資本捆綁產(chǎn)品、捆綁服務(wù)的模式。我們可以從GE Capital的成功理解產(chǎn)融結(jié)合的優(yōu)勢。
GE Capital為GE集團貢獻(xiàn)了30-40%的銷售利潤，其金融服務(wù)的凈利潤占集團凈利潤的比重高達(dá)50-60%，有些年份甚至超過60-70%，在幫助GE大型產(chǎn)品的銷售上作出了巨大貢獻(xiàn)。GE Capital的作用很明顯——同樣是賣大型核磁共振設(shè)備，西門子在生產(chǎn)，飛利浦也在生產(chǎn)，大家為什么選擇GE？因為GE的capital可以做融資租賃（并表處理）乃至經(jīng)營租賃（出表處理），客戶可以不用一下子支付那么大的設(shè)備初投資，而是依靠今后的業(yè)務(wù)收入分期付款。到現(xiàn)在，GE Capital已成為了一個獨立的金融機構(gòu)，其服務(wù)范圍也已經(jīng)跨越了GE，廣泛服務(wù)于非GE的企業(yè)和領(lǐng)域。
　　與太陽能組件產(chǎn)品不同，太陽能電站是一個極具融資性和流通性的資產(chǎn)，其金融價值通過賣電收益得以體現(xiàn)。且電站的變現(xiàn)能力很強，從電站建成到維運期，成本可控，收益可預(yù)測，穩(wěn)定性強，因此最適合捆綁產(chǎn)業(yè)資本。
　　實際上，電站產(chǎn)品就相當(dāng)于一棟“帶著租約、帶著按揭”的大樓，且不隨市場波動而波動，從資產(chǎn)的角度講，這是高流動性、套現(xiàn)能力很強的資產(chǎn)。
　　光伏行業(yè)發(fā)展到今天，行業(yè)龍頭企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)很龐大，有不少都是所謂的“全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合”型，我認(rèn)為現(xiàn)在是到了應(yīng)該考慮怎么做強的時候了。而企業(yè)在大型化過程中不僅需要融資和投資渠道，更需要將資本多元化，需要優(yōu)化商業(yè)模式和市場戰(zhàn)略，以在風(fēng)險和收益之間尋求平衡。作為一個能源產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)融結(jié)合無疑是光伏業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢。

　　記者：這是不是就是您選擇天華陽光的原因？
　　張怡：我選擇天華陽光的原因，首先是我喜歡它的業(yè)務(wù)模式，這個模式做好了會有無窮大的發(fā)展。想想蘇寧和海爾之間的關(guān)系你就理解這種差別了。蘇寧和海爾誰吞并誰的問題曾經(jīng)是財經(jīng)領(lǐng)域最熱門的話題之一，海爾擁有重資產(chǎn)、國際品牌和全球化銷售網(wǎng)絡(luò)，無人不曉，而蘇寧起家時不過是南京一家賣電器的門店。
　　其次，我非常感動于蘇總（蘇維利，天華陽光創(chuàng)始人及董事長——編注）的執(zhí)著�；蛟S是因為他性格，也可能是因為他是學(xué)法律出身的，他有一個在我看來非常契合商界領(lǐng)袖特質(zhì)的個人特點——極具邏輯性。另外，還有一點讓我欽佩的是——他的興奮點是非常固定的。過去十年，他并沒有像業(yè)內(nèi)幾乎所有人都在做的忙乎于上游制造產(chǎn)能的擴張，而是一直在做一件類似于“孤獨登頂摘雪蓮”的事——終端電站的開發(fā)和投融資、電站運維與轉(zhuǎn)讓銷售。為此，他放棄了很多伸手可及的賺錢機會。
　　正是他讓人欽佩并感動的執(zhí)著，使得天華陽光保留下來一個獨特的產(chǎn)業(yè)地位——擁有終端資源、保持技術(shù)和品牌的完全中立。天華陽光沒有鎖死在任何一項技術(shù)上，沒有捆綁于任何一家制造商，而是依靠對終端市場的了解和把握維持了一個獨立的行業(yè)地位，并形成了一個優(yōu)秀的開創(chuàng)性的商業(yè)模式和全球化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布局。因為擁有終端優(yōu)勢，它可以根據(jù)終端的需求選擇任何可行的應(yīng)用解決方案，采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)，并因此擁有影響和推動上游制造業(yè)的能力。
最后，因為天華陽光“中立”的市場地位，使我不至于跟尚德形成競爭，相反還可以推動雙方合作，這對我個人，對天華，甚至對尚德，都是再好不過的多贏選擇。

　　記者：能否談?wù)勀鷮μ烊A陽光商業(yè)模式的理解？
　　張怡：我加入天華陽光，首先就是受到其獨特的商業(yè)模式吸引。天華陽光一直專注于光伏產(chǎn)業(yè)鏈終端，依靠全球化的開發(fā)團隊、依靠服務(wù)和資本、憑借技術(shù)和品牌與上游制造伙伴合作。簡單地說，天華陽光的商業(yè)模式可以歸納為DFMT四個字母，D是Development（電站項目開發(fā)），F(xiàn)是financing（電站項目的投融資），M是EPC Management & Asset Maintenance（電站集成項目管理、電站資產(chǎn)維運），T就是Transfer（電站的轉(zhuǎn)讓和銷售）。
　　按照蘇總的說法，天華陽光的獨特之處在于“跳出了三界之外”。哪三界呢？第一是產(chǎn)品制造商，第二是系統(tǒng)集成商，第三是IPP（獨立電力運營商）。天華陽光不在這三界之中，而是依靠其全球化的開發(fā)和實施網(wǎng)絡(luò)成為了一個獨立的樞紐端，為終端提供一體化的解決方案服務(wù)，包括項目的一/二級開發(fā)、投融資方案設(shè)計和籌資、EPC設(shè)計和實施督導(dǎo)管理、電站建成后的維運以及BOT服務(wù)等。
　　目前，我們在德國、捷克、希臘、保加利亞、西班牙、意大利、法國、日本、加拿大、美國、南美四國（阿根廷、智利、巴西、秘魯）以及中國都有自己的開發(fā)、投融資和技術(shù)設(shè)計團隊。
　　與歐美的開發(fā)公司相比，天華陽光的優(yōu)勢在于對有效利用中國資本和中國供應(yīng)鏈有更深刻的了解；跟國內(nèi)希望介入海外項目的制造商和機構(gòu)相比，天華陽光的海外團隊擁有對當(dāng)?shù)氐捻椖�、土地政策、電力系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施、并網(wǎng)規(guī)則和流程、風(fēng)險控制等方面更為了解的優(yōu)勢，因為這建立在我們自己培養(yǎng)并扎根在當(dāng)?shù)氐膶�業(yè)化團隊和全球覆蓋的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上。進(jìn)入終端沒有資本是不行的，但僅僅靠資本而沒有諳熟終端業(yè)務(wù)的人才，恐怕也是要栽跟頭的。
　　天華陽關(guān)的精力全在終端，并擁有豐富的銷售、項目開發(fā)、融資和大型項目實施推進(jìn)經(jīng)驗，這也是很多上游組件廠商希望依靠天華陽光介入國外市場的原因。蘇總在終端摸索著走到今天，其對終端的深刻了解可能是很多人都難以想象的，也是難以復(fù)制的，這些都是天華陽光的無形資產(chǎn)，更是無價之寶。因此，天華陽光的獨特性，無論是與制造業(yè)還是與同類企業(yè)相比，在規(guī)模、布局、獨立性和中立性等方面的優(yōu)勢，都是非常明顯的。

　　記者：從制造商轉(zhuǎn)換到終端服務(wù)商，從CFO轉(zhuǎn)換到CEO，您覺得自己現(xiàn)在的工作和之前的工作有什么不同？
　　張怡：我一直把企業(yè)的運營比作開車，CEO是踩油門的，CFO是踩剎車的，如果踩油門和踩剎車配合得好，這輛車就會又快又穩(wěn)地到達(dá)目的地。我之前的工作是CFO，而現(xiàn)在換成了CEO，從22年踩剎車的位置換到了踩油門的位置，其間的角色轉(zhuǎn)換對我而言挑戰(zhàn)是很大的。如果天華陽光不是做產(chǎn)業(yè)投融資的，我想我是絕對不敢擔(dān)起CEO這個擔(dān)子的。
　　終端服務(wù)商的成功取決于團隊建設(shè)、團隊培養(yǎng)以及對不同國家地區(qū)電力及新能源市場的了解，但最關(guān)鍵的還是資本運作模式，如何依靠一個“輕資產(chǎn)”的商業(yè)模式做好大型電站的投融資，是個真正的技術(shù)活兒。終端的事業(yè)是我由衷熱愛的事業(yè)，跟自己喜歡的團隊在一起做自己喜歡的工作，是一件非常值得驕傲和滿足的事情。

　　記者：您認(rèn)為“全產(chǎn)業(yè)鏈”是一個可持續(xù)的方向嗎？
　　張怡：能源行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式肯定走不太遠(yuǎn)。光伏行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，在產(chǎn)能不太大的情況下可能可以做下去，比如從多晶硅一路做到電站，但是必須要克服各段產(chǎn)能規(guī)模偏小帶來的成本劣勢。只要到了一定規(guī)模，比如5個吉瓦以上，再繼續(xù)做全產(chǎn)業(yè)鏈就幾乎沒有可能了。因為，技術(shù)不同、管理不同、人才不同以及資金需求龐大，其整合難度太大。
　　所以，當(dāng)光伏行業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)请y維持的。就算有這個資本，人才、管理、聯(lián)動還有流動資金等等，每一項都有可能成為巨大的挑戰(zhàn)，都可能帶來連鎖的負(fù)面反應(yīng)。而且，企業(yè)太大也會帶來運轉(zhuǎn)反應(yīng)遲緩的問題，但市場發(fā)展不可能等你。
　　任何行業(yè)發(fā)展到一定階段，必然會產(chǎn)生分工合作。作為新興行業(yè)，光伏行業(yè)目前還沒有建立起合理健康的分工合作格局。但我相信，當(dāng)產(chǎn)業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，大家一定會接受一個事實——你的精力、人力、物力、財力只允許你做你最擅長的那一塊，并把它做好做精，其它的必須要依靠上下游的有效聯(lián)動。

　　記者：你如何看待光伏業(yè)未來的發(fā)展？
　　張怡：對于光伏產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，我個人的看法是，第一個十年是形成產(chǎn)業(yè)集聚規(guī)模的階段，是技術(shù)為主導(dǎo)的階段——誰能夠在合適的時間依靠合適的技術(shù)生存、獲利并發(fā)展，誰就贏得了這一階段的市場和份額。在這個階段，技術(shù)和規(guī)模對于一個企業(yè)來說是關(guān)鍵，除此之外，還需要有魄力、運氣等這些成事必備的條件。
　　到今天，全球光伏行業(yè)無論從產(chǎn)品制造還是終端應(yīng)用領(lǐng)域都已初具規(guī)模。能在這個階段能走得好走得穩(wěn)的企業(yè)，我相信一定具備兩個條件：一是制造端的精益化生產(chǎn)能力和更高的生產(chǎn)效率，二是供應(yīng)鏈能力強、成本優(yōu)勢明顯。
　　對制造企業(yè)來說，具有技術(shù)領(lǐng)先能力、全球供應(yīng)鏈整合能力、商業(yè)模式多元化、管理體系和團隊建設(shè)緊跟發(fā)展需要、有超強融資能力等是關(guān)鍵所在。把握好這幾點，可以幫助企業(yè)建立起最優(yōu)的性價比品牌，形成差異化及核心競爭力。
　　對于天華陽光這樣的終端服務(wù)類企業(yè)來說，則需要的是“適應(yīng)產(chǎn)業(yè)終端發(fā)展的商業(yè)模式”和“規(guī)�；�、多元化的融資模式”。
光伏行業(yè)發(fā)展到今天，除了技術(shù)創(chuàng)新，更需要商業(yè)模式和市場模式的創(chuàng)新，需要多元化配套的金融手段和金融工具介入。另外，行業(yè)分工與有效合作是必然要開始了。分工合作可以讓企業(yè)專注于自己最擅長的事情，把有效的人力、物力、財力投入到自己最有優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，把差異化發(fā)揮到極致，這樣也更有利于整個產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。
　　目前太陽能發(fā)電的成本越來越接近傳統(tǒng)電價，隨著傳統(tǒng)能源成本的持續(xù)上升，太陽能電力一定會由補充能源逐漸成為一種主導(dǎo)能源，當(dāng)太陽能電力實現(xiàn)平價上網(wǎng)的時候，這個能源產(chǎn)品（絕不僅僅是個制造的游戲）一定是越便宜越好，一定是附加值越高越好，一定是配套資本服務(wù)越強越好。

　　天華陽光，就是為這個使命存在并發(fā)展的。