在下游渠道方面，Solarcity與Wal-Mart、Pulte Homes和Toll Brothers等客戶建立渠道合作關(guān)系，這些大型的住宅商和零售商能提供大規(guī)模且相對集中的租賃需求，同時(shí)這些大客戶在全國各地具有大量的連鎖店，與其合作能實(shí)現(xiàn)復(fù)制性的快速擴(kuò)張，同時(shí)也提供了更多增值服務(wù)的機(jī)會(huì)。

　　Solarcity的管理團(tuán)隊(duì)具有豐富的金融和互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)歷，互聯(lián)網(wǎng)思維使Solarcity在設(shè)計(jì)與安裝環(huán)節(jié)借鑒電商的B2C模式，不僅精簡流程，更提高了用戶體驗(yàn)；同時(shí)，也使Solarcity致力于打造成一家能源平臺型公司。

　　金融思維則使Solarcity的融資模式創(chuàng)新上得心應(yīng)手，不僅借助了稅務(wù)投資基金的資本力量，更率先實(shí)現(xiàn)電站的資產(chǎn)證券化。因此，我們認(rèn)為國內(nèi)光伏運(yùn)營商要做大做強(qiáng)，依靠的不再是傳統(tǒng)光伏的制造思維，而是要深刻把握光伏電站的金融屬性本質(zhì)，借助資本的力量盤活電站資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。

　　Solarcity成立至今，實(shí)現(xiàn)了年均200%左右的復(fù)合增速，預(yù)計(jì)到2014年實(shí)現(xiàn)1GW左右的裝機(jī)容量。Solarcity的快速擴(kuò)張，一方面得益于公司成功的多渠道融資，另一方面源于公司對行業(yè)的正確理解。未來補(bǔ)貼存在下調(diào)或取消的風(fēng)險(xiǎn)，在政策的黃金階段應(yīng)該多做，鎖定收益；未來行業(yè)競爭必然加劇，公司在行業(yè)成長初期，能夠優(yōu)選客戶，與大型零售商等大客戶建立持續(xù)穩(wěn)定的合作關(guān)系；形成一定的資產(chǎn)規(guī)模和影響力后，便于資產(chǎn)證券化和資產(chǎn)市場的股權(quán)融資。

　　從融資創(chuàng)新來看，順風(fēng)光電、聯(lián)合光伏和愛康科技是國內(nèi)運(yùn)營商對金融工具應(yīng)用最領(lǐng)先的公司，其中愛康科技與福能租賃合作融資租賃，開啟國內(nèi)類資產(chǎn)證券化先河，與信托/基金合作收購電站使杠桿放大到20倍以上，有效解決資金不足的難題。

　　從商業(yè)模式來看，順風(fēng)光電、聯(lián)合光伏、林洋電子有優(yōu)勢。順風(fēng)光電通過收購無錫尚德，實(shí)現(xiàn)組件自產(chǎn)自銷，打通產(chǎn)業(yè)鏈的中下游環(huán)節(jié)，同時(shí)控制住設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，思路類似Solarcity，既保證電站質(zhì)量，又能有效壓縮EPC總包成本。聯(lián)合光伏通過綠色生態(tài)合作組織（PGO）平臺收購電站，將很多環(huán)節(jié)分包給第三方，便于電站的標(biāo)準(zhǔn)化，我們認(rèn)為這是目前國內(nèi)收購電站運(yùn)營最好的模式。林洋電子與電網(wǎng)公司合作的商業(yè)模式則有效解決了電費(fèi)收取和并網(wǎng)問題，同時(shí)該模式非常容易在全國各地進(jìn)行復(fù)制。