但出乎李澤元意料的是，僅僅半個月后，鄭崇華便采納了他的建議，租用了弗吉尼亞理工大學的辦公室，成立了“臺達電力電子實驗室”，開發(fā)高效率、高功率密度的交換式電源，這讓臺達一下子就占據(jù)了這一領(lǐng)域的技術(shù)制高點。
　　一次，英特爾的工程師來臺灣尋找電源供應商。溝通會議上，臺達的工程師直截了當?shù)刂赋觯�英特爾的幾項�?guī)格很難達到。英特爾工程師碰了一鼻子灰，找到鄭崇華說：你們臺達的人怎么這樣消極。隨后，英特爾選擇了一家臺達的競爭對手合作。
　　然而，產(chǎn)品成型后沒多久，當初臺達工程師提出的所有問題都爆發(fā)了。于是，英特爾不得不再次來到臺達。頗有顧慮的鄭崇華，刻意讓那位臺達工程師回避。不料英特爾卻放低姿態(tài)，主動找到這位實事求是的工程師，共同商量出了解決問題的辦法，進而促成了雙方長期的合作。
　　從1983年臺達交換式電源開始量產(chǎn)，臺達電源的應用范圍從個人計算機，逐漸擴及服務器、電信和醫(yī)療等領(lǐng)域，到1988年登陸臺灣資本市場，臺達年營收從1200萬美元，猛增至1.1億美元，年復合增長率高達90%。
　　與此同時，鄭崇華開啟了全球化：1987年臺達在墨西哥設廠，由此打入惠普和蘋果的供應體系；1989年在泰國設廠，轉(zhuǎn)移至勞動力成本更加低廉的東南亞地區(qū)；1992年在大陸東莞設廠，并在上海設立子公司中達電通，負責開拓大陸市場……
　　至1996年，臺達交換式電源產(chǎn)品的市場占有率，便高居全球第一，霸主地位至今無人能出其右。臺達年營收也突破了10億美元。
　　首席環(huán)保官
　　鄭崇華的實用主義，更直接地體現(xiàn)在了環(huán)保上。
　　實際上，企業(yè)界對環(huán)保有著“既是道德標準又是經(jīng)營成本”的普遍糾結(jié)，而鄭崇華則將環(huán)保當成了臺達41年來的經(jīng)營主線。
　　最初，鄭崇華宣稱臺達要“節(jié)能環(huán)保愛地球”，別人笑他不好好做生意，整天胡思亂想。但鄭崇華確實沿著這條主線在思索1980年代因為臺灣用電緊張，臺達切入提高用電效率的交換式電源領(lǐng)域，并于1990年代末期終成全球霸主。
　　至2005年，臺達年營收達到35億美元，一舉跨進“千億臺幣俱樂部”。
　　這一年，鄭崇華做了兩件事：一是從美國買來了臺灣第一輛掛牌上路的混合動力汽車豐田普瑞斯，當作自己的專屬座駕；二是在臺達內(nèi)部，成立了負責企業(yè)環(huán)保的專職部門，自己出任首席環(huán)保官，從事業(yè)部到廠區(qū)全面推行環(huán)保節(jié)能。
　　臺達環(huán)保節(jié)能的經(jīng)營主線，就此浮出水面。
　　以綠建筑為例，2005年底臺達臺南廠綠建筑竣工。且不論社會價值，單就經(jīng)濟價值而言，雖然建造成本高出30%，但其節(jié)約的能源價值三年內(nèi)便可抵消高出的成本。
　　此后隨著建造成本的逐步降低，臺達的綠建筑在全球各個分公司漸次鋪開，亦讓臺達收獲了意料之外的品牌美譽。
　　2007年，臺達為上海浦東的研發(fā)中心，設計了一座12層樓的綠建筑。然而，設計之初，當?shù)毓賳T不贊成鄭崇華蓋那么高，說當?shù)剡�沒有這么高的房子。
　　半年后，正當鄭崇華打算減少樓層時，這位官員又找到鄭崇華，不僅支持可以再蓋高一點，連對綠建筑概念都講出了一番大道理。
　　頗為吃驚的鄭崇華得知，大陸政府已開始把環(huán)保指標列入官員的考核清單。臺達的綠建筑成了當?shù)卣猩桃�資的標桿。
　　2012年，鄭崇華宣布退休的前兩個月，馬英九來到臺南科學園，造訪了臺達的綠色工廠。這座工廠不僅有陰影變化的外立面，還有結(jié)合太陽能光電的綠色生態(tài)中庭，以及一片為野鳥、昆蟲提供棲息地的原生植物密林與綠地。
　　得知這座工廠被國際機構(gòu)評為“鉆石級綠建筑”，可以節(jié)能30%節(jié)水50%后，馬英九不禁稱贊鄭崇華為“臺灣第一環(huán)�？袢恕�。
　　綠建筑只是首席環(huán)保官的繁重工作之一，更多的細節(jié)是在臺達龐雜的生產(chǎn)端。比如臺達在生產(chǎn)線上加裝自行設計的電力回收系統(tǒng)，回收率高達95%；在設備表面做隔熱處理，減少熱氣排放，進而節(jié)省室內(nèi)空調(diào)用電；在動力設備上安裝變頻器，節(jié)省30%的用電量……
　　對于首席環(huán)保官鄭崇華來說，環(huán)保不僅僅是通常意義上的企業(yè)公益，更是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。
　　踏著產(chǎn)業(yè)浪潮打下市場后，鄭崇華便沿著環(huán)保節(jié)能這條主線，開始產(chǎn)品多元化。為此，他建立了一套根深葉茂、層層遞進的產(chǎn)品研發(fā)體系。
　　首先是學術(shù)基礎研發(fā)。1999年臺達在上海設立研發(fā)中心，鄭崇華請來老朋友李澤元博士主持研發(fā)，并通過他的學術(shù)關(guān)系網(wǎng)，陸續(xù)與清華大學、浙江大學等八所國內(nèi)高校開展校企合作。
　　其次是企業(yè)短期研發(fā)。臺達內(nèi)部按產(chǎn)品品類實行事業(yè)部制，每個事業(yè)部都有自己的工程、銷售和研發(fā)部門。其中的研發(fā)部門負責在現(xiàn)有產(chǎn)品線的基礎上，著眼于短期或某類特殊客戶進行衍生式開發(fā)。
　　再次是企業(yè)長期研發(fā)。2003年臺達成立總部研發(fā)中心，建立了一條從提出構(gòu)想，到可行性分析，再到成立新事業(yè)部的產(chǎn)品開發(fā)流程，規(guī)定每年拿出營收的5%～6%作為研發(fā)費用。
　　最后是各個事業(yè)部的資源整合。從2001年開始，臺達每年定期舉行全球科技會議，讓各事業(yè)部針對前沿技術(shù)，提出簡報并討論交流，并邀請專家學者出席指導。這使得臺達各個分支的研發(fā)資源，逐漸整合起來產(chǎn)生協(xié)同效應。
　　這套強大的研發(fā)體系，使臺達的產(chǎn)品線逐步涉足電源系統(tǒng)、太陽能發(fā)電系統(tǒng)、節(jié)能LED照明系統(tǒng)和電動汽車動力系統(tǒng)等環(huán)保節(jié)能的領(lǐng)域，并為后來臺達“從零件供應到系統(tǒng)集成”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型打下基礎。

作者：曹一方 來源：商界 責任編輯：郭燕