鄭崇華經營臺達電子至今41年的漫長歷史，其實可以分解成三個維度來思考
　　一是，在一次次全球產業(yè)秩序重構中，一家以工業(yè)制造安身立命的企業(yè)，如何完成從草根小廠到跨國巨頭的平穩(wěn)進化？在登上產品制造的巔峰后，它又該何去何從？
　　二是，在“綠色環(huán)保既是道德標準又是經營負擔”的糾結中，如何將綠色環(huán)保這一抽象概念轉化為企業(yè)的利潤來源，從而實現道德與經營的知行合一？
　　三是，在競爭激烈、潛規(guī)則盛行的喧囂世界里，如何恪守內心的良知，在底線之上摸索出“站著掙錢”的辦法，進而形成一種“善有善報、寧靜崛起”的商業(yè)文明？
　　臺灣第一綠巨人
　　2012年6月，76歲的鄭崇華退休了。
　　氣氛凝重的臺達股東大會上，人們感慨地發(fā)現，倘若拋開一切功名，性情和藹的他，跟臺灣電影里的鄉(xiāng)下老伯并無二致。
　　然而，在臺灣產業(yè)界，他卻是名副其實的綠巨人。
　　鄭崇華創(chuàng)立臺達的41年間，復合增長率高達35%。臺達從一個田埂邊的15人小工廠，進化為一個在全球擁有95個營業(yè)網點、41座生產工廠、55間研發(fā)中心、年銷售額高達70億美元的產業(yè)帝國。
　　事實上，在英雄輩出的臺灣商界，這段創(chuàng)業(yè)史算不得最令人驚嘆的傳奇。若論名氣與規(guī)模，相比同時代的宏碁施振榮，或是晚半輩的鴻海郭臺銘，鄭崇華都略遜三分。但若論民眾口碑，鄭卻是罕有的“人人都豎大拇指”的企業(yè)家，亦被稱為“最被低估的商業(yè)教父”。
　　這一反差的根源，在于其低調務實的經營風格，與身體力行的環(huán)保態(tài)度。
　　比如，他給臺灣的大學捐贈綠建筑，設立科研基金，卻只字不提自己和臺達，而分別以孫運璇和李國鼎的名字命名，以紀念這兩位被譽為“臺灣科技產業(yè)之父”的已故官員。
　　又如，環(huán)保電影《不愿面對的真相》上映，他一口氣買下幾千張電影票，遍贈業(yè)界伙伴。宏碁董事長施振榮、宏達創(chuàng)始人卓火土和中華電信董事長賀陳旦等業(yè)界大佬，無不親自走進電影院。
　　臺灣第一綠巨人，說的其實是一種實用主義的商業(yè)實踐。
　　上篇 善的邏輯
　　最被低估的企業(yè)家
　　鄭崇華是一個實用主義者。
　　年輕時期由于戰(zhàn)亂，他只身從福建老家漂泊到臺灣念書。臨別之時，父親再三叮囑：務必專心讀書，不可妄言政治。
　　此后，父親的囑咐與陌生的環(huán)境，讓鄭崇華變得內向，并一頭扎進物理、天文等自然科學的世界。在那些寂寞的夜晚，少年鄭崇華經常躺在學校操場上仰望滿天繁星，思考一些諸如“宇宙究竟有多大”、“地球還能存在多久”等終極問題。
　　回憶起這段歲月，鄭崇華對記者說：若非家庭條件所限，他必定會成為一名科學家。
　　這種骨子里的科學家情結，后來演變?yōu)榕_達埋頭于品質與技術的苦干作風，使鄭崇華與郭臺銘的代工神話、施振榮的“微笑曲線”理論區(qū)別開來，亦成為臺達一次次搏擊產業(yè)浪潮，在各大IT品牌廠商背后低調崛起的潛在邏輯。
　　創(chuàng)立臺達的1971年，鄭崇華35歲。此時的他從臺灣成功大學電機系畢業(yè)后，已經先后在亞航儀器部和美國TRW公司工作了10年，不僅接觸了先進的電子科技，還積累了工廠生產管理的經驗。