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鄭崇華經(jīng)營臺(tái)達(dá)電子至今41年的漫長(zhǎng)歷史，其實(shí)可以分解成三個(gè)維度來思考
一是，在一次次全球產(chǎn)業(yè)秩序重構(gòu)中，一家以工業(yè)制造安身立命的企業(yè)，如何完成從草根小廠到跨國巨頭的平穩(wěn)進(jìn)化？在登上產(chǎn)品制造的巔峰后，它又該何去何從？
二是，在“綠色環(huán)保既是道德標(biāo)準(zhǔn)又是經(jīng)營負(fù)擔(dān)
在鄭崇華與海英俊的治下，臺(tái)達(dá)效仿了西門子與IBM等老牌巨頭的轉(zhuǎn)型路徑從產(chǎn)品供應(yīng)到系統(tǒng)集成與解決方案。 2010年，臺(tái)達(dá)啟動(dòng)了品牌戰(zhàn)略，由鄭平出任品牌長(zhǎng)，確定了“共創(chuàng)智能綠生活”的品牌口號(hào)，通過品牌來拉動(dòng)系統(tǒng)集成與解決方案的商業(yè)模式。 在這背后，針對(duì)市場(chǎng)需求，臺(tái)達(dá)內(nèi)部組織架構(gòu)由10多個(gè)事業(yè)部，整合為電源及零組件、能源管理和智能綠生活三大業(yè)務(wù)板塊。由此一來，從研發(fā)和生產(chǎn)到銷售和服務(wù)，打破了事業(yè)部制的藩籬，針對(duì)客戶具體需求，運(yùn)用臺(tái)達(dá)所有產(chǎn)品，組成一套系統(tǒng)化的解決方案。 比如，某工廠以前只是臺(tái)達(dá)工業(yè)自動(dòng)化產(chǎn)品的客戶。但如今，臺(tái)達(dá)可以根據(jù)其實(shí)際情況，提供包括太陽能發(fā)電、再生能源甚至廠區(qū)LED節(jié)能路燈等一系列產(chǎn)品的集成系統(tǒng)。 最明顯的轉(zhuǎn)變還是來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。臺(tái)達(dá)繁多的產(chǎn)品線，在各個(gè)領(lǐng)域面對(duì)著西門子、ABB和艾默生等諸多勁敵，但將其整合在一起，就成了市場(chǎng)前線的強(qiáng)大軍火庫。以競(jìng)爭(zhēng)慘烈的光伏市場(chǎng)為例 光伏系統(tǒng)主要由光伏面板、逆變器和儲(chǔ)能器三大部件構(gòu)成。通常是由一家集成商向三個(gè)不同的廠商采購三大部件，再集成起來賣給客戶。而臺(tái)達(dá)則可以在自己的“軍火庫”中，集成三大部件提供給客戶，不但避免了兼容不良等匹配問題，還大幅降低了集成成本，進(jìn)而形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。 更關(guān)鍵的是，除了一般集成商提供的三大部件集成之外，臺(tái)達(dá)還可以根據(jù)客戶需求，還可以從自己的“軍火庫”中，拿出防雷系統(tǒng)、永磁調(diào)速等光伏系統(tǒng)的附屬部件，從而省去了客戶大量的交易成本。 這種一站式解決方案，成為臺(tái)達(dá)贏得訂單、攻城略地的利器。2012年，這種新型商業(yè)模式貢獻(xiàn)的營收部分，從兩年前的15%提升至25%，臺(tái)達(dá)轉(zhuǎn)型走上了正軌。 這一年，76歲的鄭崇華退休了，而臺(tái)達(dá)這一綠巨人，仍然踏著全球產(chǎn)業(yè)的浪潮，奔跑不息。
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