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鄭崇華經(jīng)營(yíng)臺(tái)達(dá)電子至今41年的漫長(zhǎng)歷史，其實(shí)可以分解成三個(gè)維度來(lái)思考
一是，在一次次全球產(chǎn)業(yè)秩序重構(gòu)中，一家以工業(yè)制造安身立命的企業(yè)，如何完成從草根小廠到跨國(guó)巨頭的平穩(wěn)進(jìn)化？在登上產(chǎn)品制造的巔峰后，它又該何去何從？
二是，在“綠色環(huán)保既是道德標(biāo)準(zhǔn)又是經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)
一個(gè)重要標(biāo)志是，2009年臺(tái)灣高雄世運(yùn)會(huì)主場(chǎng)館落成。臺(tái)達(dá)為其建造的1兆瓦太陽(yáng)能發(fā)電系統(tǒng)投入運(yùn)行。這套全球最大的體育場(chǎng)太陽(yáng)能發(fā)電系統(tǒng)，每天平均發(fā)電3200千瓦時(shí)，每年可減少660萬(wàn)噸碳排量。 這一系統(tǒng)集成化的工程，開(kāi)啟了臺(tái)達(dá)商業(yè)模式上的大轉(zhuǎn)型。 波瀾不驚的帝國(guó)傳承 年逾古稀的鄭崇華，同時(shí)完成了兩件決定臺(tái)達(dá)未來(lái)的事交班與轉(zhuǎn)型。 在宣布退休的股東大會(huì)上，76歲鄭崇華退任臺(tái)達(dá)榮譽(yù)董事長(zhǎng)，正式交班給新任董事長(zhǎng)海英俊，而執(zhí)行長(zhǎng)由鄭崇華的兒子鄭平擔(dān)任。 對(duì)此，臺(tái)灣資本市場(chǎng)給出了積極回應(yīng)。鄭崇華退休后三個(gè)月，臺(tái)達(dá)股價(jià)上漲了三成。這個(gè)龐大的電子產(chǎn)業(yè)帝國(guó)，就這樣波瀾不驚地完成了權(quán)力交接。 縱觀民營(yíng)企業(yè)的交接班，無(wú)非三種方式：一是家族血緣式的繼承；二是何享健對(duì)于方洪波的相馬式培養(yǎng)；三是柳傳志對(duì)于楊元慶、郭為等人的賽馬式選擇。而鄭崇華的交班，更像是對(duì)于三種方式的一種融會(huì)貫通。 自鄭平進(jìn)入臺(tái)達(dá)以來(lái)，鄭崇華對(duì)他的要求更為嚴(yán)格：“即使你做得好，別人也會(huì)說(shuō)因?yàn)槟闶俏覂鹤��！倍嵠揭矎膩?lái)不以家族成員自居：“我有多少實(shí)力，就坐什么位置�！� 20多年來(lái)，鄭平從生產(chǎn)線領(lǐng)班做到廠長(zhǎng)。在泰國(guó)臺(tái)達(dá)擔(dān)任廠長(zhǎng)期間，他處理過(guò)大規(guī)模的勞資糾紛；在大陸東莞設(shè)廠時(shí)，他又經(jīng)歷過(guò)兩岸時(shí)局不穩(wěn)造成的恐慌；他還主導(dǎo)了大陸吳江廠區(qū)從無(wú)到有的建設(shè)。 若以職業(yè)經(jīng)理人而論，鄭平這樣的經(jīng)歷也可謂戰(zhàn)功顯赫。但鄭崇華仍然沒(méi)有讓兒子接班，而是把董事長(zhǎng)之位交給了精通財(cái)務(wù)的海英俊。 其實(shí)，回到臺(tái)達(dá)這個(gè)龐大帝國(guó)的基本面，鄭崇華選擇海英俊，是基于其兩個(gè)至關(guān)重要的品質(zhì)：謹(jǐn)慎與大局觀。 13年前，鄭崇華從美國(guó)通用資本請(qǐng)來(lái)了海英俊，負(fù)責(zé)與臺(tái)達(dá)的外資股東打交道。當(dāng)時(shí)，臺(tái)達(dá)美國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)不善，想要把業(yè)務(wù)出售給臺(tái)達(dá)�？紤]到這家經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)臺(tái)達(dá)有過(guò)貢獻(xiàn)，鄭崇華本決定買(mǎi)下來(lái)。但海英俊通過(guò)分析財(cái)務(wù)報(bào)表，提出了反對(duì)意見(jiàn)，最終扭轉(zhuǎn)了老板的決定，避免了不必要的虧損。 2004年鄭崇華成立集團(tuán)本部，任命海英俊為執(zhí)行長(zhǎng)，負(fù)責(zé)企業(yè)整體戰(zhàn)略，以及各事業(yè)群的營(yíng)銷(xiāo)、人力資源與財(cái)務(wù)方面的統(tǒng)籌規(guī)劃。鄭崇華對(duì)于海英俊的逐步交班由此展開(kāi)。 實(shí)際上，此時(shí)的臺(tái)達(dá)已擁有10多個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品事業(yè)部，很難限定某個(gè)事業(yè)部的投資擴(kuò)展領(lǐng)域。這樣一來(lái)，投資成功率不高不說(shuō)，還容易形成資源上的撞車(chē)，自己搶自己的生意。 而從產(chǎn)業(yè)形勢(shì)上看，電子制造業(yè)利潤(rùn)逐步攤薄，代工王鴻海的毛利從2000年的25%降到7%，而臺(tái)達(dá)亦從20%降到9%。轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。 基于這樣內(nèi)外部的形勢(shì)，精通財(cái)務(wù)的海英俊，正好可以通過(guò)財(cái)務(wù)上的分割與整合，讓每個(gè)事業(yè)部在與各自領(lǐng)域的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，又通過(guò)集團(tuán)層面互相支援，進(jìn)而形成一套系統(tǒng)化的整體服務(wù)，為客戶創(chuàng)造出更高的價(jià)值。
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