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鄭崇華經營臺達電子至今41年的漫長歷史，其實可以分解成三個維度來思考
一是，在一次次全球產業(yè)秩序重構中，一家以工業(yè)制造安身立命的企業(yè)，如何完成從草根小廠到跨國巨頭的平穩(wěn)進化？在登上產品制造的巔峰后，它又該何去何從？
二是，在“綠色環(huán)保既是道德標準又是經營負擔
鄭崇華連忙召集工程師攻克了難題，并通宵趕工生產，如期將2000套高質量的零件交給了飛利浦，解決了其燃眉之急。斯沃爾對鄭崇華感激萬分，臺達則一舉打入了飛利浦全球供應體系。 這種“站著掙錢”的底線與辦法，一直被鄭崇華延續(xù)到了野蠻生長的大陸市場。當時的大陸市場上，“談業(yè)務時提著一箱現金來給回扣”幾乎成了一種盛行的潛規(guī)則，而鄭崇華始終不為所動，這也讓臺達失去了不少訂單。 但拒絕潛規(guī)則的同時，鄭崇華也有爭取客戶的明辦法，比如邀請客戶欣賞音樂會；贈送有意義的書籍給客戶；或把客戶請到臺灣參觀臺達總部等。而最重要的，還是即時滿足客戶需求。 一次上海電訊展上，鄭州電信局的人向鄭崇華建議，雖然臺達的通訊電源質量很好，但外形實在難看，比不上歐美廠商。另外，市面上的產品都沒有顯示電池狀況的功能，里面壞了外面看不出來。 得知客戶的實際需求后，鄭崇華立即組織研發(fā)設計團隊，一方面向音箱外殼廠商訂制外殼，另一方面找了一家軟件公司設計出了電池監(jiān)控器。第二年的上海電訊展上，臺達便展示出改良后的新產品，令鄭州電信局的人大為驚嘆，反過來向其他省市電信局的人推銷臺達。 至2007年，臺達的通訊電源在大陸及印度市場上高居第一。在底線之上找到辦法，以獲取實際效果鄭崇華的經營之道，其實是一種實用主義的哲學智慧。 下篇 寧靜崛起 踏浪而行 產業(yè)的浪潮撲過來又打過去。41年來，鄭崇華最為感慨的是，每年整理客戶送來的年報時，都會發(fā)現一些客戶從此銷聲匿跡。 1980年代初，個人計算機市場蓬勃興起。鄭崇華拜訪彼時風頭正健的迪吉多公司，對方向他嘆氣：“鄭總啊，今年我們只增長了30%�！� 鄭崇華暗暗吃驚：30%的增長都還不滿意，可見迪吉多的一時風光。但更令他震驚的是，幾年后迪吉多竟被康柏收購，后來康柏又被惠普吞并。 在這個“快魚吃慢魚”的產業(yè)生態(tài)中，究竟何以安身立命基業(yè)長青？說到底，還是迎合市場需求。 當時的臺達一方面身陷電視線圈領域的價格戰(zhàn)，利潤越來越��；另一方面則收到了迪吉多的邀請，供應計算機電源濾波器。于是，鄭崇華抓住了這個機會，完成了切入電源領域的第一次產業(yè)轉移，進而奠定了臺達后來的崛起方向。 這背后的驅動力，其實是鄭崇華對于市場需求的分析：在社會背景上，當時臺灣經濟大發(fā)展，供電吃緊。很多人建議多建電廠，而鄭則主張?zhí)岣哂秒娦�；在行業(yè)趨勢上，交換式電源開始興起，比傳統的線性電源，更小巧更有效率。 在這一電源產品改朝換代的前夕，全球各大廠家都處于同一起跑線上，沒有一家能占到10%以上的市場份額。從來沒做過電源的臺達，如何能脫穎而出？鄭崇華的答案仍然是技術。 為了掌握全球領先的技術，鄭崇華訪遍了美國各大高校，最后在弗吉尼亞理工大學，找到了電子電力領域的權威專家李澤元博士。兩人見面一聊才發(fā)現，他們是成功大學的校友，又同時在TRW任職，只是李在美國總部，鄭在臺灣分廠。 這樣的淵源使兩人一見如故。見到李澤元正好帶了一個小型高效率電源，鄭崇華立即興奮地問李，如何將其開發(fā)成產品？ 然而，此時的李澤元已經與IBM和迪吉多等大企業(yè)，展開了一些研發(fā)項目上的合作。于是，他給了鄭崇華一顆軟釘子，稱弗吉尼亞與臺北距離太遠，開展合作十分困難。 但鄭崇華依然不依不饒地問李，有沒有別的合作方式？李澤元經不住鄭崇華的熱情，便建議他派工程師到弗吉尼亞，或是在校園附近建立一個實驗室。 其實，不僅臺灣與弗吉尼亞相隔遙遠，而且兩人初次見面也并不熟悉，李澤元壓根兒認為，他的建議對于鄭崇華來說，根本不切實際。
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