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鄭崇華經(jīng)營(yíng)臺(tái)達(dá)電子至今41年的漫長(zhǎng)歷史，其實(shí)可以分解成三個(gè)維度來思考
一是，在一次次全球產(chǎn)業(yè)秩序重構(gòu)中，一家以工業(yè)制造安身立命的企業(yè)，如何完成從草根小廠到跨國(guó)巨頭的平穩(wěn)進(jìn)化？在登上產(chǎn)品制造的巔峰后，它又該何去何從？
二是，在“綠色環(huán)保既是道德標(biāo)準(zhǔn)又是經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)
時(shí)值李國(guó)鼎、孫運(yùn)璇等官員大力施行發(fā)展科技產(chǎn)業(yè)的政策，臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)形勢(shì)趨于改善。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣的電視機(jī)、收音機(jī)外銷量已超過百萬臺(tái)，外銷總額超過10億美元，諸如大同、聲寶等臺(tái)灣本土廠商開始轉(zhuǎn)向內(nèi)銷市場(chǎng)。 在這樣的歷史背景下，鄭崇華抓住了臺(tái)灣電視機(jī)零組件主要依賴進(jìn)口的機(jī)會(huì)，籌資30萬元，創(chuàng)辦了生產(chǎn)電視線圈和變壓器的臺(tái)達(dá)，并以物美價(jià)廉的產(chǎn)品成為大同、聲寶等臺(tái)灣公司的主要供應(yīng)商。 1980年代，臺(tái)達(dá)趁著個(gè)人計(jì)算機(jī)興起的浪潮，切入電源噪聲濾波器領(lǐng)域。 當(dāng)時(shí)該領(lǐng)域的霸主是美國(guó)科康（Corcom）公司，壟斷了迪吉多、全錄和IBM等多個(gè)大客戶�？瓶翟趯I(yè)雜志上打廣告稱，產(chǎn)品不良率為2000PPM（百萬分率），出色的品質(zhì)使其幾乎成了電源噪聲濾波器的代名詞。 鄭崇華分兩路出擊。他一方面率領(lǐng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)仔細(xì)研究了科康的產(chǎn)品，并對(duì)其零件結(jié)構(gòu)做了一系列的改進(jìn)，進(jìn)而設(shè)計(jì)了一條多達(dá)150個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品線，使臺(tái)達(dá)成為除科康之外品種最齊全的廠商。 另一方面，他嚴(yán)格按照電力標(biāo)準(zhǔn)選擇零件和建設(shè)生產(chǎn)線，并依據(jù)產(chǎn)品測(cè)試記錄，把多年來積累的質(zhì)量PPM圖表畫在一起比較，逐漸降低不良率至200PPM，僅為科康的十分之一。 爭(zhēng)奪客戶時(shí)，臺(tái)達(dá)將報(bào)價(jià)下調(diào)至科康價(jià)格的一半�？蛻粢豢矗炊a(chǎn)生了質(zhì)量方面的顧慮。鄭崇華便將兩家產(chǎn)品的零件列表放在一起向客戶說明，臺(tái)達(dá)使用的零件都經(jīng)過了國(guó)際認(rèn)證，品質(zhì)非常可靠，而科康使用更便宜的零件，賣價(jià)卻比臺(tái)達(dá)高很多。孰優(yōu)孰劣，一目了然。 憑借質(zhì)量與價(jià)格的雙重優(yōu)勢(shì)，臺(tái)達(dá)逐漸在這一領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，為后來成為電源領(lǐng)域的全球霸主打下基礎(chǔ)。 行善價(jià)值觀 鄭崇華的父親一生行醫(yī)，懸壺濟(jì)世。這種“行善”的價(jià)值觀，深刻影響了他的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格，亦成為臺(tái)達(dá)一次次渡過難關(guān)或抓住機(jī)遇的因果邏輯。 當(dāng)初工廠開業(yè)不久，鄭崇華很快發(fā)現(xiàn)，盡管制定了獎(jiǎng)懲措施，生產(chǎn)線上的員工仍然抱著僥幸心理，工作頗為馬虎。作為老板如何防范員工這樣的道德風(fēng)險(xiǎn)？ 素來與人為善的鄭崇華并沒有斥責(zé)員工，而是耐心地跟他們溝通：一臺(tái)電視價(jià)格不菲，如果你是消費(fèi)者，花了積蓄買了一臺(tái)電視，卻因?yàn)楣と瞬僮鞯鸟R虎，最終導(dǎo)致電視壞掉。你有何感想？ 這樣曉之以理的談話，改變了員工的工作態(tài)度。他們不僅自己愈加仔細(xì)，而且還會(huì)用鄭老板的話告誡態(tài)度馬虎的新員工。凡是與鄭崇華共事過的人都清楚，他的標(biāo)準(zhǔn)非常高，但即使發(fā)布措詞嚴(yán)厲的批評(píng)，他總有辦法避免傷及員工的自尊。 這種兼具包容力與說服力的管理風(fēng)格，既保證了員工工作的效率與質(zhì)量，又使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)上下齊心、士氣高昂。創(chuàng)業(yè)初期，鄭崇華時(shí)常擔(dān)心一些訂單無法完成而不敢接，但員工們竟反過來鼓勵(lì)老板接下訂單，并拍著胸口保證加班加點(diǎn)都要完成任務(wù)。 創(chuàng)業(yè)三年后，通過跟大同合作剛剛站穩(wěn)腳跟的臺(tái)達(dá)，一頭撞上了第一次石油危機(jī)。大同的訂單咔嚓一聲斷掉，沒有訂單來源的臺(tái)達(dá)危在旦夕。 當(dāng)時(shí)不少工廠不是倒閉就是裁員，為了穩(wěn)定員工們的情緒，鄭崇華一方面背著員工焦頭爛額地動(dòng)用各種關(guān)系籌款給員工發(fā)工資，另一方面又在員工面前保持鎮(zhèn)定，并采取輪休制減少產(chǎn)量。 就在臺(tái)達(dá)難以為繼之時(shí)，轉(zhuǎn)機(jī)終于出現(xiàn)了。 鄭崇華接到了老東家TRW的電話，說有批訂單要外包給臺(tái)達(dá)。欣喜若狂之余他得知，原來他在TRW擔(dān)任品管經(jīng)理時(shí)出于好心，幫助生產(chǎn)經(jīng)理解決了一個(gè)新產(chǎn)品的生產(chǎn)問題。他離職后，這個(gè)產(chǎn)品暫停了一段時(shí)期。后來就在臺(tái)達(dá)遭遇危機(jī)時(shí)，TRW又接到了這個(gè)產(chǎn)品的訂單，但生產(chǎn)經(jīng)理也已經(jīng)換人，對(duì)于同樣的問題仍然束手無策。
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